文档介绍：IT穿针引线的活流程
关键字:一汽-大众 IT系统流程
顾晓东:“自1991年一汽-大众成立,我就在IT部门,15年了,可谓‘骨灰级’人物。”
CIO的最大烦恼莫过于新业务流程与旧组织结构之间的冲突。一汽-大众自创立之初,就把组织结构、流程规划和信息化建设纳入一个部门协同运作,从而消除了许多不必要的冲突和烦恼。
当年,美国汽车大王亨利?福特曾经傲慢地宣称:“不管顾客需要什么颜色的汽车,我们只有一种黑色。”如今,一汽-大众管理服务部IT基础设施室经理顾晓东告诉记者:“在我们的生产线上,哪怕是连续的两部车,它们的颜色、排量等配置都可能是不一样的。”
顾晓东的陈述让记者联想到古希腊哲学家赫拉克利特的名言:“人不能两次踏入同一条河流。”那么,在以
用户的个性化需求为导向的企业运作过程中,IT又遵循着什么样的哲学呢?
IT与业务的天然融合
1991年,德国大众汽车公司跟中国第一汽车集团公司建立了合资公司一汽-大众汽车有限公司(下简称一汽-大众),其中一汽占60%股份,大众占40%股份。在管理体系上,一汽-大众参照德国大众模式,设立管理服务部门,下辖组织系统室和信息系统室。组织系统室主要负责企业的组织机构、业务流程、岗位编制及设计,信息系统室专注IT系统架构和服务。就在一汽-大众成立之初,顾晓东进入管理服务部,负责公司IT基础设施建设工作。在这个岗位上,顾晓东一干就是15年。
一汽-大众成立之初,顾晓东的工作无非是按照公司的安排,购买并安装电脑,对部分配置电脑的业务部门和人员进行电脑应用培训,以及日常的软硬件维护、系统升级等。
到了1994年,一汽-大众从德国引进了SAP R/3系统,花的是德国马克,需要解决的却是有中国特色的需求和应用问题。“我们是SAP在中国的第二家用户,上海机床厂是第一家。”谈到一汽-大众的ERP系统,顾晓东非常自豪。当时,一汽-大众还没有完全建成。SAP的外国专家对中国汽车制造企业的特殊需求并不了解,而且,昂贵的专家费用也不是幼小的一汽-大众所能承受的。面对重重困难,顾晓东和他的同事们一方面消化吸收在国外接受的培训,另一方面深入各业务部门,了解需求,深入沟通,最终依靠自己的力量完成了这个项目。
正是从这个项目实践开始,一汽-大众的IT项目与企业业务紧密融合在一起。
个性化订单产销模式
“人不能两次踏入同一条河流”,阐明的是世界万物变化的绝对性。它的内在含义在于:因为河水在不断地运动,当人第二次踏入这条河流时,接触到的已经不是原来的河流,而是变化了的新的河流。对于汽车制造企业来说,多样化、变动的消费需求,始终主宰着企业的命运。从1903年创立到1913年开发出世界上第一条流水线,福特汽车的生产产品就是:黑色的T型车。上个世纪20年代,当福特T型车购买者开始争相要求汽车多样化时,福特依然是这样。通用汽车公司对此做出了响应并因此胜过了福特。到了上个世纪50年代,当顾客要求小型车的时候,通用汽车公司却继续生产大型汽车,而德国大众汽车公司和日本的汽车公司注意到这种变化,并迅速响应,取得了全球范围的胜利。此后的80年代,汽车的质量和安全性备受关注,日本人抓住了这一点,并以此确立了全球竞争地位。
在个性张扬的21世纪,消费者的差异化需求更是牵动汽车厂商的神经。适应消