文档介绍：品牌整合:海王的难题
本刊记者  杨欣《中外管理》
海王从没像今天这样引人注目:“第二天舒服一点儿”、“三十岁的人,六十岁的心脏……”、“关键时刻,怎能感冒!”……这些都已经成为大众皆知的电视广告,它使海王一举成名。但是在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下,海王也不例外。然而,尽管如此,海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营。
其实,了解海王的人都知道,海王集团是一家制药企业,其开发的主要产品并非保健品,而是药品。海王2001年的保健品销售额仅仅为药品的1/4。不仅如此,1998年海王的技术开发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”,并被允许设立博士后工作站,同时顺利通过国家GMP认证,从而拿到了生产新药的“许可证”。显然,其优势在制药。
**海王为何倾力于品牌建设?**
但是,张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强,也补不齐“市场营销能力不强”这块木桶短板。于是,他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断,通过大家的分析,海王的品牌经营问题完整地呈现出来:
首先,全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元,而海王2000年以前的销售业绩不过两三亿,这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。
其次,也是问题最关键的,就是缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。多少年来,海王营销体系走的是大医院渠道,专注于处方药的推广,而处方药的推广比较重视它的专业名称,因此,海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名称,所有产品都是各自为战,甚至连标识都不尽相同。
显然,当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌,更谈不上对品牌价值的积累。2000年市场调查发现,海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。因此,海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。
**保健品是海王品牌的敲门砖?**
在海王找到了自己的“病根”之后,很快提出了自己的解决方案:
首先,提炼出企业品牌的核心价值理念就是“健康成就未来”。让企业的所有产品(无论保健品还是药品)、包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播,统一品牌形象。
其次,在促销上向非处方药(OTC)和保健品倾斜。因为,相对药品来讲,保健品和OTC的销售对广告的依存度较高,通过大规模的广告,可以迅速提升品牌的知名度。
第三,集中优势兵力,主推最有市场前景的产品,塑造海王品牌形象。海王从目前可上市的产品中为自己打造了四大明星产品:面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳,银得菲是非处方感冒药(
OTC产品),只有银杏叶片是处方药。至于目前大名鼎鼎的“巨能钙”,海王只是控股,并未参与直接经营。
第四,整合媒介资源,提高广告投放效率。以往海王广告投放不成功,除了品牌整合欠缺外,更主要的是广告投放策略有误。这次海王采取的是主攻央视黄金时段,外加各地卫视台。同时,它的非黄金时段对海王的目标客户来讲,往往恰是黄金时段。比如,银杏叶片的目标客户是中老年。他们往往早睡早起,常被称为“垃圾时段”的白天,正好被海王以较低价位利用。
**海王做品牌仅靠做广告?**
第五,“上天”与“入地”必须同步进行。海王2001年在电视广告中的投放约有一个亿,这连全国前十名都排不上,但海王的策略首先是投放的节奏和频道整合,而不是规模,即刚开始时,要大密度。此