文档介绍：丰田汽车的供应链管理
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日本丰田公司创立于1937年汽车是其主要产品,经过60多年的发展,目前,丰田公司年产汽车400万辆左右,销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业,也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外,丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。
自70年代起,汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨,爆发石油危机以后,与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了,不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下,丰田公司积极调整生产,推行合理化生产方式,形成了独树一帜的生产管理模式。
丰田供应链的基本构造
众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场,而且形成了相当大的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化,被世人称为“丰田生产方式(TPS,TOYOTA Production System)”又被称作“精益生产(LPS)”,还被称为“准时生产制(JIT)”。仅仅从这些名称上就不难看出,车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程,是降低汽车生产成本的捷径。
首先从整体上看,车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。在整体的需求链中,可以分为车辆的需求链与零件的需求链。
供应链既包括物资流成分,也包括运营和计划流程。
物资流
供应商生产零件,并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂,车辆在车身区成形,然后运向喷漆区,再经过然后装配区,最后进行质量检查。生产出成品车后,成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单,实则非常复杂,因为车辆体积巨大且笨重,并由数以千计的零部件组成,这些零部件又是由上百家供应商提供的,因此一辆车的装配组合有好几千种。
1“零库存”
事实上,丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS),TPS是一种精益生产方式,即将必要的产品,在必要的时间,生产出必要的数量。可以说,TPS成就了今日的丰田。
这种由订单和需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点,建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。其优势显而易见:一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。
丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系,能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司,相关统计数据显示,在全球金融危机爆发之前,丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。
与此同时,准确的数量和交货时间控制,亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上,“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。
丰田供应链体系的精华所在,记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。成立十几年来,TFL一直在TPS的基础上,为丰田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。
“零库存”作为一种物流管理理念,并不是指实际库存为零,而真正含义是没有多余的库存。站在面积为5600多平方米、每天运作能力达500多立方米的泰达第三仓库里,TFL国内综合物流部副部长李增轶向记者介绍,“这个中转基地的库存是在不断流动的,载货时间最长也只有4个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极少数的异常情况,这个中转基地才会保持一至两天的载库,以保障丰田汽车正常生产。
2平整化
TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也好,物流运输也好,都要尽量实现平整化。
在丰田,订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单,在生产计划中并不是按照不同颜色排产,而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整化的运作需要满足运作的高峰值,对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费。”李增轶解释说。
记者了解到,丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%~5%。“事实上,从大的环境来看,物流成本在逐渐提高,柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”唐志忠介绍说,TFL对此主要通过改革流程、提高效率、