文档介绍：该【实施人员薪酬 】是由【书犹药也】上传分享，文档一共【9】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【实施人员薪酬 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。实施序列奖金员工薪酬分派考核方案
（初稿）
一、 本方案合用范畴
合用于湖北川佰信息科技有限公司技术部实施员工及涉及技术业务的员工。
实施序列员工薪酬构成：
薪酬构造：
员工薪酬构造=岗位工资+技能工资+奖金分成
岗位工资均为1200元/月
技能工资为T级构造：针对实施服务顾问的在项目中所担当角色的职责及能力规定的侧重点不同，为顾问更加好规划职业发展，特将顾问分别设为两个类别：实施服务顾问、项目经理（必须获得用友项目经理证书）。
根据实施服务顾问所应具有的能力，将其具体分为T3——T7级别；每T级内分为A、B、C档；
实施人员级别构造图以下：
新入职工工预先评定其T级，但最高评定不超高T5实施服务顾问级别；
刚晋升T级或新员工预定级别为各T级的C档，在原T级一年以上并达成T级档位规定的可晋升为T级B档；
实施服务顾问及项目经理的级别原则上是逐级晋升；
项目经理必须是T5级实施服务顾问以上才能够申请级别评定；
顾问级别将与薪酬挂钩，不同等级的顾问对应不同的薪酬水平；见《实施人员T级表》
条件
月度基本薪资
T7 实施服务满意度90%
4300元
T6(A)、实施服务满意度90%
3900元
T6(B)、实施服务满意度90%
3600元
T6(C)、实施服务满意度90%
3300元
T5(A)、实施服务满意度90%
2900元
T5(B)、实施服务满意度90%
2700元
T5(C)、实施服务满意度90%
2500元
T4(A)、实施服务满意度90%
2100元
T4(B)、实施服务满意度90%
1900元
T4(C)、实施服务满意度90%
1700元
T3(A)、实施服务满意度90%
1300元
T3(B)、实施服务满意度90%
1100元
T3(C)、实施服务满意度90%
900元
T1
O
奖金分成根据考核计发。
考核总原则
、收入、利润目的
年度收入目的累计16%、42%、65%、100%在4个季度进行分解，作为季度累计考核指标；利润目的年度考核。全部收入指标均已财务确认为准。
（以财务给出的数据为准）
公司收入完毕率=公司收入/年度目的/每季度目的完毕率
部门收入完毕率=部门收入/公司年度所下达目的/每季度目的完毕率
核算奖金时完毕率必须满足一下原则
当收入完毕率≤50%：部门收入完毕率考核值=
● 当50%＜收入完毕率≤70%时：部门收入完毕率考核值=
● 当收入完毕率＞70%时：部门收入完毕率考核值=实际收入完毕率
● 当1-3季度收入完毕率＞100%时：部门收入完毕率考核值100%
● 部门全年收入完毕率＞100%时，如果公司利润完毕率不大于100%，部门收入完毕率考核值按照100%计算。
KPI考核
各部门季度进行业绩考核与KPI评分，KPI评分为奖金修正系数。公司、部分内部分别进行KPI强制分布，强制分布成果影响员工的奖金总额。KPI的打分详见绩效管理措施。
个人KPI考核系数对应关系以下：
个人KPI A B+ B C D
0
，对公司造成重大损失者，公司有权停发全部奖金。
奖金考核方案细则：
任务目的
实施序列员工承当全公司实施业绩指标，并对实施项目交付金额负责。
奖金考核原则
部门负责人承当部门业绩指标及实施交付总指标，项目经理承当本项目实施交付指标，实施顾问承当项目交付目的并完毕项目实施。
部门负责人根据财务确认项目回款收入计提（见附件一），作为实施总奖金池，实施经理对总奖金池负责分派，综合办公室对部门员工公示分派成果。
项目实施进度一律以权责与POM书面确认报告（项目实际交付进度为）根据；
季度评定根据KPI评分项目及原则进行评分，KPI得分对应系数直接影响绩效奖金成果。
项目实施奖金根据项目管理、项目成本与工作量相结合原则进行核算。对实施项目经理，重要奖金构成由项目管理、实施工作量投入与项目成本控制构成。对实施顾问，重要根据实施工作量考核。
项目实施奖金核算遵照差别化原则。根据实施业务的难度程度，绩效计提原则差别化。根据顾问能力定级，实现不同的差别计提原则。
对常规项目，项目经理负责项目人力资源投入及奖金分派建议，对复杂的大项目原则上也由项目经理负责，但根据实际状况，按照项目难度系统，对奖金原则有所调节。
项目实施奖金将根据下列奖金计算措施核算，如一种项目中有1人以上人员参加实施，由部门经理及项目经理对项目奉献比进行分派，全部实施文档需报PMO存档。
部门奖金池1—3季度发放80%（其中10%作为奖金池进行项目调剂），剩余20%年终根据实施总体交付状况、实施成本控制等因素进行分派发放。
收入确认原则：外包按实际外包费用扣减。
项目有效人天完毕率
为了加强实施人员对项目成本的控制、缩短项目周期、提高工作效率，制订项目有效人天完毕率指标：
项目有效人天完毕率为项目的准测算人天与该项目实施过程中实际有效人天的比率；不不大于1，为项目的如期内完毕；不大于1，则为超出项目的准人天；全年有效人天原则为175天，项目有效人天运用率考核原则为75%。
项目实际有效人天指实施人员在客户现场签单人天，即实施现场服务明细所被客户签字承认的人天总数，如3人在客户现场一天，即实际有效人天为3天；
项目经理应按照公司制度规定填写实施现场服务明细，并经客户项目经理签字确认后提交实施服务经理，由实施服务经理统一汇总统计；
项目的准测算人天为U8/K3或NC/EAS项目根据《原则实施人天测算表》测算出的项目实施总体人天，由项目管理团体最后核定；
项目验收后，实施服务经理计算该项目的有效人天完毕率，实施人员的人天有效完毕率为年内各项目的有效人天完毕率的平均值，并应对实施人员T级原则进行考核。
五、奖金计提措施
奖金池=财务确认的部门全部回款业绩的分成（见附件一）
2 .项目奖金计提及发放原则
①项目奖金将体现及时奖励的原则，项目已验收（根据川佰五步实施法），分阶段计算并发放80%项目奖金；
②项目奖金要体现实施服务顾问对项目交付所做奉献的大小，综合考虑实施模块、站点数、项目难度、分成比例等多种状况；
③对于分期、分项的项目，要根据各分期、分项在项目整体中的比重，拟定项目奖金总金额在各个分期、分项的合理分派；
④由于不同角色在项目中参加程度不同，需要根据个人奉献大小来公平分派项目奖金。
⑤激励快速实施法，在确保明施质量的前提下，激励顾问缩短实施周期。
6、项目奖金计算：
（1）项目奖金计提
核定实施人天：根据合同签定的人天基数；
实施人天单价实施人天单价为：100元
辅注:
项目售前经公司项目评审会拟定与否存在开发需求，则根据开发部确认开发人天的1/2作为增加实施服务顾问的项目人天；
如在项目实施过程中，因项目经理对范畴控制局限性，造成增加的开发需求，将按开发部拟定的开发人天成本作为扣减实施服务顾问的项目分成人天；
如在项目实施过程中产生模块、站点调节的，根据调节后的模块及站点数重新核定人天；
NC/EAS项目在核算人天时，在核算人天的基础上增加30%的产品BUG解决人天；
项目实施费分成总金额参考川佰项目SOW文档中的人天及实施费金额。
（2）非实施业务分成
服务费分成比率为10%，基数为服务收入（不含佣金费）。
项目奖金发放
按照实施办法论环节，拟定各环节所对应项目奖金发放比例。
比较权责制度和项目实际交付进度，实施总奖金池与项目总奖金取低原则，按季度分派下发：
季度发放金额=项目奖金包*权责（或实际交付）阶段比例
权责进度以下：
阶段
累计比例
阶段比例
项目启动
5%
5%
蓝图设计
30%
25%
方案测试
60%
30%
系统上线
85%
25%
项目总结
100%
15%
实施周期超出1年以上的NC/EAS项目，项目经理可先提报分成申请，由实施服务项目管理团体根据项目实际进度可在不高于五个阶段分成比例的基础上酌情同意分成比例；
在项目实施过程中，原则上不允许离职，需在项目完毕后离开；如半途离职，则项目奖金停止发放；
试用期员工不参加项目奖金的分派；
计划变更：总体实施计划一旦确认，原则上不予变更。除特殊状况，召开项目推动会，由销售经理、实施分部经理、实施服务经理同意，并签字备案方可进行变更。
例外状况解决：
项目内部关闭，根据关闭时的项目进度，核定分成比例（分成比例不高于50%）；
项目阶段确认时未完毕全部模块的状况，原则上激励项目经理跟客户协商更换模块，如协商未果，则按照实际实施模块重新核定人天；如客户在合同订立一年内规定实施未完毕的模块，由原项目经理负责继续实施，同时根据二次实施的模块、站点核算人天；
项目按阶段实施，而项目回款比例未到，则项目经理必须告知销售代表在一种月内收回款项，逾期项目经理可提报项目分成申请报项目管理部审批。项目管理部根据项目实际状况审批项目分成比例并予以发放；
实施项目小组分成分派
项目奖金在项目小组内进行分派。原则上按工作量及重要性权重进行核算，项目经理提交申请，项目管理团体审核确认。
实施服务顾问原则上不得承当合同总金额20万以上项目的项目经理职责（项目管理团体指定除外）。对于大型项目，当实施项目小组由于工作量的因素不能按比例分派，能够按现场有效人天来分派。现场有效人天的数据以现场实施服务签单数据为准，项目经理进行分派；
部门项目管理团体组员参加项目实施，按实际工作量核算扣减该项目项目经理绩效。
准时交付奖金：
项目总体实施计划，由项目经理在系统调研后5个工作日内修改，由销售代表、销售部经理、实施服务经理、实施服务经理审核后生效，于实施服务经理处备案。
项目验收日期（计划从未进行修改或调节）在预计验收日期前完毕（以项目验收单时间为准），该项目分成金额另增加5%作为进度奖励，激励项目经理；
八、售前部奖金考核方案细则：
1、任务目的
售前顾问承当支持我司销售业绩（软件收入+实施收入）的项目支持及代理伙伴项目支持；
2、奖金考核原则：
1、售前顾问季度进行业绩考核，全部项目需要售前支持，以《售前申请单》做为计奖基础；
2、售前顾问按所支持项目承当角色的奉献度对应的回款金额作为奖金计提基数，具体金额根据每季度财务确认回款为准；
3、本年度新签项目，%（请外援此分成无），%（请外援此分成无）%%；
4、%由部门经理根据售前顾问学习，支持项目工作量等其它因素进行统一分派，也可留至第四季度作为年终进行分派；
5、往年应收财款，全部按照原制度进行计提；
6、公司季度任务达标则发放此奖金，没达成则不发；年度公司完毕率全年的任务，补发未发放部分；
7、一种项目有多个售前顾问或实施顾问参加时（仅限于我司员工），由部门经理、及PMO根据附表一：《售前支持奉献比分派参考表》进行角色奉献度分派，并3方签字确认留档，作为部门核算奖金重要根据。
8、季度评定根据KPI评分项目及原则进行评分，KPI得分对应系数直接影响绩效奖金成果。
3、奖金计提措施
1、售前顾问季度奖金池=合同金额50万下列的项目×%或合同金额50万以上的项目×%
2、售前顾问季度项目分成总额=所支持项目回款金额×奉献度×%%
附表一：《售前支持奉献比分派参考表》
环节
阐明
权重
1
高层交流和项目评定
分析公司信息化的核心需求，评定项目可行性，填写项目风险评定报告和损益分析，同时也对客户的信息化建设提供建议
10%
2
调研与需求分析
理解客户业务、管理特点及管理现状（战略、业务、IT），调研公司管理中存在的问题及IT能力差距。并根据这些问题匹配解决问题的思路和办法。
20%
3
方案设计和编写
基于公司管理问题的诊疗分析和行业最佳管理实践，为客户设计规划基于IT支撑的最佳管理实践，方案的
30%
4
价值呈现
向客户呈现方案价值，进行产品演示，分析和解决客户提出的问题，并对我们的方案表达认同
30%
5
商务支持和项目控制
参加商务沟通，体现顾问价值．并参加制订项目实施计划预算书
10%
九、运维服务奖金考核方案细则：
1、任务目的
1、服务工程师：承当全部顾客的常规服务支持及服务收入指标。
2、经营人员：承当公司分派的业绩目的，负责老客户的二次经营。
2、奖金考核原则：
1、收入奖金的40％放入奖金池，年终由部门负责人按照全年奉献率统一进行分派。
2、季度评定根据KPI评分项目及原则进行评分，KPI得分对应系数直接影响绩效奖金成果。
3、服务费收入（不包含业务费）按合同金额的15%计提，其中5%由客服运维人员计提，余下10%由服务工程师计提。（以现场服务为准）
4、收入确认原则：外包按实际外包费用扣减；
3、奖金计提措施
1、项目服务费月度奖金池＝项目服务费收入*7％／12
2、若一种客户有多人参加服务，由部门负责人对对奖金池进行分派。
4、奖金计提公式
服务工程师服务收入月度奖金＝项目服务费月度奖金池×60%
注：40%作为年终奖金池由部门负责人根据员工年度业绩及奉献度进行分派。
注： 1、以上考核措施执行时间从1月1日起-12月31日起止。
2、综合办有权根据公司经营状况调节考核方案并予以公布，并保存对该方案的最后解释权。