文档介绍：经营计划管理制度
目录
第一章 总则 2
第二章 经营计划管理组织体系 3
第三章 经营计划编制 4
第四章 计划指标管理 6
第五章 经营监控与偏差分析 7
第六章 附则 8
附件一:年度经营计划编制流程 9
附件二:子公司经营计划模版 10
附件三:公司总部主要计划管理会议汇总表 15
附件四:公司总部经营分析报告模版 18
附件五:子公司月度经营统计分析报表 24
第一章 总则
为了加强公司经营计划管理,促进公司快速健康发展,特制定本制度。本制度中的公司总部是指中捷股份公司,子公司是指中捷下属的控(参)股公司。
公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为总部职能部门计划、子公司计划和子公司下属部门计划等多个层次。
公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系,按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。
公司总部所有子公司经营计划管理机构为公司总部财务中心,通过虚化其他子公司的董事会来实现公司总部的管控。
本制度适用于公司总部及所属子公司。
第二章 经营计划管理组织体系
公司总部通过定期召开经营计划会议,指导公司年度、季度、月度经营计划的编制,对计划进行综合平衡,监督检查计划执行情况,负责计划的调整。
月度、年度、季度经营计划会议由公司总部总经理、副总经理、下属子公司总经理、总部各职能中心负责人共同参加组成。
公司总部财务中心是计划的归口管理部门,负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划,并监督实施,组织考核。
公司总部各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
子公司依据公司总部年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划,并组织实施与考核。子公司下属各部门根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。
经营计划会议以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况,考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。
经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况,各级管理人员必须重视,禁止弄虚作假。
第三章 经营计划编制
根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况,财务中心组织编制公司年度经营计划。
公司总部每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划,具体流程见附件一:
第一步:公司总部总经理组织年度经营计划启动会,审视公司战略,通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测,确定下一年度的主要经营目标;
第二步:公司总部各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议;
第三步:财务中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案;
第四步:经营计划会议对财务中心编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充;
第五步:董事会审议确定公司年度经营计划,经营计划的模版见附件二;
第六步:公司总部职能中心、各子公司负责逐层分解、落实公司总部确定的本中心或本单位年度计划。
财务中心根据董事会确定的公司年度经营计划指导公司总部职能中心、子公司编制公司总部职能中心、子公司年度经营计划(可参考公司总部经营计划的模版编写)、年度工作计划,经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施。会议的相关信息见附件三《公司总部主要计划管理会议汇总表》。
董事会根据公司年度经营计划与总经理就公司年度经营目标签订经营责任书。责任书的签订详见《公司总部经营责任书管理办法》。
公司总部总经理与子公司总经理就年度经营目标签订经营责任书。
财务中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制公司总部季度经营计划。
公司总部子公司、职能中心根据公司总部季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。公司总部季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会议讨论通过后实施。
财务中心根据公司总部季度经营计划与上月计划完成情况编制公司总部月度经营计划,经月度经营计划会议议讨论通过后实施。
公司总部子公司、各职能中心根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况,参照公司总部月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。
如遇特殊情况公司总部年度经营计划可于年中调整一次,调整计划须经公司总部董事会批准。
第四章 计划指标管理
经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性,需经过努力才能实现。
计划指标应当尽量量化、具体。
公司计划指标必须进行层层分解,层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接,分解指标执行情况在每月经营