文档介绍：约束理论在某汽车制造企业物料供应系统中的应用

1998年,某大型汽车生产企业零部件供应部门。
随着该公司生产和销售的发展,对公司供应系统的要求越来越高。该公司共有三十多种车型,按照市场的需求随时调整生产的车型和数量,这样零件供应必须有一定的弹性才能够适应。为适应生产经营的发展,从1999年开始,公司在国内首家正式实行散件按件供应。
所谓按件供应是指该公司依据自己的制造明细、生产计划、零件库存、运输周期,按零件或生产材料的型号、规格和包装单位制作并向国外供应商发订单,并采用要货令的形式每月确定订购的数量及交货日期。正是由于按件订货的实行,使得该公司能适应新的要求,使计划人员可以根据生产需求灵活调整各零件的分配。但是由于散件一般由国外海运,从订货到零件上线整个过程长达6个月,而当前市场瞬息万变,生产计划随之而动,这大大增加了供应系统的难度。要满足生产的要求,必须对供应系统进行优化。
负责对供应系统进行优化的是该公司采购部的张经理。他打算运用约束理论的基本思想,从保证该公司的散件供应出发,找出生产供应系统的瓶颈,通过采取措施提高供应能力, 保证企业能够按照市场需求灵活安排生产。

公司的设计生产能力一期工程为年产15万辆整车,已于若干年前通过了国家验收。由于市场等多方面的原因,现在公司实际产量为5万辆左右。从这一点看,设备生产能力不饱和,可以认为不可能成为瓶颈。公司的员工是高素质的,且公司历来重视员工培训,应该认为员工行为不是瓶颈。相比之下,当前瓶颈最可能发生于物资供应上。公司的物资供应分为国内采购和国外采购两部分。国内采购部分由于采用A、B两个供应商管理,且供应商所处距离较近,容易做到快速反应。国外采购部分的散件就麻烦得多,如周期长、只一家供应商供货等,这正是当前瓶颈所在。
根据约束理论,张经理在该公司上千种进口零件中,分析出只有一小部分是可能影响生产的关键性零件。为确定这些重点,结合公司的实际情况,他用ABC分类法找出了这部分零件。另外,根据实际情况,他还按照零件在不同车型的使用情况进行分类:对于只在一种车型上使用的专用零件定为A类,在两种或多种车型上的专用零件定为B类,在所有车型上使用的零件定为C类,这主要是因为通用零件相互可以调剂,对生产变化反映不明显,而专用零件正相反,容易成为瓶颈。最终确定A类零件最有可能是瓶颈,必须进行连续的系统监控。对于C类零件则无需进行精确的控制,对于两者之间的B类零件可以根据企业的实际情况确定如何管理。

找到瓶颈零件后,张经理采取了如下措施进行优化管理。
(1)按照约束理论建立"缓冲器"。一般来说,“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”; “库存缓冲”就是建立保险库存保证生产,“时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提交,以防随机波动。由于公司是以销定产,生产计划变化较大,而按件订货的周期相对而言是比较长的,要以订货来满足生产变化不现实,所以建立时间缓冲至关重要。
(2)按照公司和国外独家供应商签订的按件供应协定,公司在每月订单发出的同时,要发出要货令,用以指导供应商发货。要货令将一个月所需的发货数量分配在4个小周期内发送。根据这一特点,公司对要货令进行了适当的调整,比如对重点零件将头两个小周期的发货量适当加大,这就相当于开辟了一个时间缓冲。对于提前量,可以根据对市场的预测、仓库的库存量等进行调整。
虽然时间缓冲是一个极为有效的方法,但是并不能解决一切问题。比如国外独家供应商由于自身生产能力的限制经常导致其不可能完全按公司要货令的要求发货,从而导致时间缓冲遭到破坏,为此不可避免地需要建立一个库存缓冲。前面已经提到A类零件价值高,因此建立库存缓冲必须十分谨慎。库存缓冲建立在计划管理人员严格控制之下,为此计划人员要对零件作完整、精确记录,经常检査,对零件的发货的期限、库存盘点、出库等严格监控,掌握大量数据并进行分析,确定缓冲库存量的上限,同时要根据库存的情况催促供应商尽快发货并督促运输部门及时将货物运到目的地仓库防止零件短缺。
上面已经提到该公司生产方针是以销定产,也就是说生产计划是由市场决定的,因此要尽量满足用户的需求,同时绝不能冒险采购并生产和销售用户不感兴趣的产品。正是由于建立了缓冲,才能满足生产变化的需求,保证生产和销售。例如,在1999年,装有自动变速箱的新车型及2000年装有ABS的车型启动时市场反应很好,生产计划不断提高,由于预先合理地建立了时间缓冲和安全库存缓冲,及时地满足了生产的需要,使公司成功进人市场并不断扩大份额,扩大了企业的影响。

根据约束理论,生产系统的产出是由瓶颈资源最终决定的,但这并不是说非瓶颈资源就不起作用,事实上瓶颈资源必须有非瓶颈资源