文档介绍：会谈纪要
时间:2004年4月7日星期三
地点:中石油物装公司 1513室
人员:中石油物装公司王涛总经理
朴智公司项目组白志强仝淑芳杜金志杨柳
主要内容:
1、白:想请王总谈一下关于本次咨询的想法。
王:
(1)此次咨询项目是我提议开展的,是对建立现代企业制度的一种探索,主要目的是建立现代企业制度。希望通过对公司流程的建立,使物装公司由“人治”变为“法制”。
(2)目前物装公司下属的企业在现代管理流程建立方面是零,规章制度流于形式,领导干部一言堂。
(3)本次流程制定必须要有实用型,可操作性,为将来在整个系统推行打下基础。
(4)原来搞过的9000系列认证也只是为认证而认证,并未真正运用到日常管理当中。
(5)原来搞过一个流程咨询,效果不好。除咨询公司方面原因外,我们领导班子认识程度不高也是重要原因。
(6)我们这次咨询选的就是优秀公司,工作要求扎实,不求速度。
(7)在具体流程上,每个节点都要有考核,要有工作标准,激励机制,做到责权一致。
(8)在敏感节点上要有监督配套方法。
2、白:目前公司的组织结构是否稳定?
王:(1)公司现在的组织结构刚经过调整,刚刚编制的部门职责不全面,主要是为打造流程作基础。
(2)对于现有组织结构,可以进行调整,例如某一部门的具体岗位,若不适合流程,可以调整到另一部门。在流程编制过程中,遇到与组织结构相冲突的地方可以进行调整,但一定要慎重。
3、白:在现有部门职责中,负责人权限并不清楚,是否现在能够明确。
王:公司现状是人财物管理状况混乱,比如出国流程,天天有人走,但审批流程混乱。
4、白:流程是我们拿出标准还是按照现状走?
王:(1)我们现在的想法是通过打造流程是现在工作由乱到治,流程要求规范、直观,现在的各种流程没有规范。
(2)我们的目的不是把传统的流程捋一遍,我希望你们来提流程建议,但要结合我们的业务属性,与业务部门沟通确定。
5、白:考核机制如何与流程向结合,目前公司的考核是什么样的?
王:(1)我们现在还是大锅饭,现在的考核仅仅是起步。你们不要管现在的考核。
(2)流程节点考核要与整体考核机制相结合。现在是既无节点考核业务整体考核。我们最终要搞信息化建设,物质办公,这次也是为信息化打基础。
6、白:公司战略方向是否明确、清晰?
王:(1)战略方向应该说有。但是我们的实体在基层,包括10各地区公司,8个企业,若干个亿的对外投资,包括控股和非控股企业、独立贸易公司。在战略方向上应讨论各板块的发展规划。
(2)公司现在主要有三大业务板块,包括制造、贸易、对外投资,战略规划应在这三方面。
(3)管理方面,去年分出管理层次,包括执行层,管理层(上传下达)、执行层(地区公司、工厂)
(4)对我们的上级部门,只要做到明确有哪些文件要上报就可以。
(5)对下级要做到分解到地区公司,工厂,管理处室,但各处室内部流程不考虑。
6、白:目前的绩效考核我们是否有权限
王:(1)现在按中石油标准制度,基本工资不高,大量的是奖金。
(2)考核的重点是绩效,它包括输入输出考核、量化,明确绩效标准后便可以套用公式,有考核部门掌握最终考核方案。考核只细化到处室,各处室有二级分配权力。
(3)考核应分级考核。
7、横向考核是否健全?
(1)原则上无横向考核,