文档介绍：采购管理问题简谈
为明确采购部职能,更大的发挥采购部在经营中的作用,针对采购部现存问题做以下简谈。
采购流程不完善。
常规类采购,采购部在生产部生产计划中需确认采购订单并进行采购预算,管理人员针对工程项目执行情况制定采购计划。现公司并没有针对日常采购做采购预算及采购计划,很大程度上增加了物料供应的风险,并会直接影响项目进度。侧面影响企业在市场上的竞争力。
采购计划的概念:就是对于采购全过程的活动计划。所谓计划就是要解决“干什么?什么时候干?怎么干?的问题。它是对未来采购活动的方案、战略、策略的实施措施的布置环节。计划的完整实施,将保证采购任务有效顺利圆满的完成。
采购计划中不能直接与库存管理相结合导致库房有囤积货物,造成公司的资金紧张。
解决方案
采购部协同相关部门进一步完善采购流程,制定相应的采购制度。
根据生产计划订单结合项目实际进展情况以及所需物料供应周期等方面制定采购计划。
采购成本难控制。
由于供应商数量太多,采购价格体系较为混乱,无法真正形成多家比价管理,也不能进行最高限价控制。导致采购成本偏高,资金占用大,影响利润水平。
解决方案
根据物料进行合理分类,根据分类分配给采购专员。
实行企业“内部标准化”,建立《物料采购价格一览表》。
系统设定标准物料单价最大额度限制。
严格审核物料“适质、适量、适时、适价”采购。
阶段性调查成本日益增加的内幕,及时处理纠正。
定期进行《采购员评估》,建立制定《奖惩机制》。
部门缺乏核心力量应给予的执行力。
采购部核心力量多为采购管理者,管理者在众多管理职责中其主要职责为提高采购效率、控制采购风险。这就要求我们的采购管理者在公司内部各部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。并具有预见性的解决公司部门间、以及供应商的矛盾分歧。
解决方案
公司提供培训平台,培养管理者对专业知识、技能的培训。
及时协调处理采购部横向和纵向关系,改善内部采购和供应商的关系。
适时的以部门名义,带头召开公司或供应商碰头会。
采购部采购人员缺乏“狼性”的团队意识。
企业的核心力量是企业内部拥有一个具有战斗力的团队。而对于公司一个优秀的采购团队是可以直接给企业带来几何倍数的利润价格。其价值是生产、销售完全不可比拟的。
但我公司的采购部人员素质参差不齐。在此条件下没有一个很好的平台和机会相互沟通学****采购员在面对事物解决方式上并不能最大程度的满足公司的利益体现。
解决方案
建立岗位人员培训制度。对在岗人员进行专业系统的培训。
公司管理人员或部门人员根据能力进行专业交流会或以演讲的方式进行互动学****难实现)
采购部定期召开例会。讨论了解项目及采购中的问题,提出解决方案。
制定《个人岗位手册》。
有效利用部门活动资金,进行有意义的部门活动。
采购目标、任务实现被动
采购部受组织环境影响,在采购目标实施中受公司内部部门影响、及外部环境严重。导致任务受阻。例如:根据财务统筹,确定供应商付款计划,是否有些欠缺,应该根据实际情况,具体问题具体分析。技术研发部项目研发材料是否可以实行“内部标准化”?等
外部常规类采购,供应商选择空间小,资金压力导致公司于供应商间矛盾增加。
解决方案
制定公司“内部标准化”机制。避免同性能多规格的物料。
杜绝技术研发部门工程师与供应商串通进行硬性设计要求,导致高质量、高成本、高要求的瓶颈采购物和关键采购物的产生。
影响企业长期稳定发展。
针对杠杆采购,寻找至少寻找两家或以上供应商,分摊资金风险和供应风险。(重要)
采购管理工作中供应商管理和战略性采购管理工作不到位
采购管理应从企业的角度出发以经济利益为中心,以降低采购成本为立足点,合理选择供应商,充分发挥创造性采购的作用。
供应商管理中加强供应商关系管理合理选择供应商,与供应商建立和维持战略伙伴关系。
随着公司规模的不断扩大,战略性采购管理一定要及早进行。它将为企业的核心竞争力提供有力保障。
采购职能战略的主要方面:1、保证供应战略2、降低成本战略3、供应支持战略(了解供应商)4、环境变化战略(政府、经济、组织)5、竞争优势战略6、风险管理战略
解决方案
根据公司采购物料的质量,可获得性,供应商响应,成本目标等方面考虑可以将物料项目进行分类,大体都可以分为:日常、杠杆、瓶颈、关键四类项目。
根据采购项目分类利用“波特”原理对供应商
进行分类。并根据分类对各类供应商进行相应的合作方式。如:与杠杆型供应商发展战略伙伴关系。签订年度《长期合作协议》。
规划处理瓶颈和关键供应商关系,尽可能的将其转换象限。
制定与企业发展趋向的采购供应性战略。
建议制定供应商考核机制,针对服务性好的供应商给予信誉荣誉、优先付款等方面激励政策。
以上是针对采购现有问题进