文档介绍：成控部预结算管理制度

为了加强、规范项目预结算管理工作,为了使预、结算管理工作达到制度化、程序化,建立和健全预、结算工作制度,提高预、结算质量,促进单位经济管理,降低工程成本,充分发挥经济效益,结合公司实际情况,制定本细则。
第1条项目预结算的工作内容
项目预结算的工作内容主要分为:投标经济标部分编制及审核、施工前工程成本预编制、对外对内进度报表编制及审核、对外对内结算编制及审核。
第2条投标经济标部分编制及审核
按照综合部确定的时间派相关专业人员参加招标人标前会,并记录好招标人所介绍的工程概况及相关要求及可能作部分招标释疑。
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根据公司安排参加勘察现场,主要勘察投标项目现场和周围环境,以获取有关编制投标文件和签署、实施合同所需的资料。
,并对描述不清楚的作相关记录。
,并可在现场向招标人人员作相关提问(并在投标质疑中书面提出),以求得到答案。勘察过程中可应作记录,可采用书面、录音、摄影、摄像等技术。同时在招标人同意的情况下,可根据情况自行组织勘察现场。
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,结合综合部对投标项目的背景分析,对招标文件的要求及合同条件进行评议,熟悉招标文件。
“整理招标质疑”工作完成时间应在招标人要求提交质疑截止时间前完成,招标人没有要求应在获得招标文件后至各组编制初稿前完成。
,交编标负责人,由编标负责人根据需要召集相关人员讨论,并统一整理后。
、机械、周转料具、劳务、专业分包等子目清单提交采购部门询价。并至少由两个以上询价人员参与。询价人员在得到询价清单后,应逐项进行询价,做到货比三家,每项价格应至少有两家以上供货商的询价,并填写询价单,并对价格负责。
对各询价人员上报的“询价单”中重大的、有疑问的项目逐项对比讨论,并根据企业成本数据,最终确定单价,作为成本组编制成本的依据,并留底存档;同时财务部应对单位现有闲置或可周转使用的材料、机械等可利用资源提供清单,以便投标综合考虑。
“成本分析”由综合部负责组织,参加人员一般包括投标单位成本管理部门、投标成本编制人员、总工,情况允许可让拟派实施本项目的项目经理参加,重大项目财务总监、总经理应参加。
“成本分析”在商务标成本小组根据招标文件、施工组织设计编制的具体要求下,结合企业成本数据及市场询价,编制完成投标项目成本,并经内部检查后,由商务标负责人组织相关人员对以上各类成本进行逐项审查分析,并最终形成本项目成本。
“决策定价会”应由综合部召集,参加人员一般包括公司相关领导,成本管理部门、投标成本编制人员、总工等,情况允许可让拟派实施本项目的项目经理参加。
“决策定价会”由成控部编制人员对报价编制过程和价格组成作详细汇报,与会人员对商务标进行评议和分析后,在综合大家意见后由投标单位经营者或其授权人员作出报价决策(其决策应在成本的前提下,综合评标办法、市场环境和企业状况等因素,对投标项目实施的管理模式、企业预期利润率、材料等市场走势等进行决策),并形成最终