文档介绍：【对"现场"的个人观点】※对于企业的经营活动现场应该是广义的现场,制造的活动现场通常指生产车间,而行政管理人员的现场应包括办公地点和业务活动的领域,所以改善活动的现场不应局限生产车间。【对降成本的个人看法】※企业的获利手段---不外「开源」和「节流」两个手段※「开源」----受限于人,受限于市场环境,在现实的经营活动中要实现,很困难!※「节流」----操之在我,可实现性相对高。只要我们下决心落实去作,就会产生一定效应,改善活动越全面,越深入,产生的效果就越大。※活动始于计划、方针,:进料不良、工程不良、交货不良、交换不良、装换不良、市场不良之消除。C降低成本:资材降价、VA/VE提案、经费节支、未收款低减及扩大业务。C提高效率:标准工时、无效工时低减、总合效率提高、直接劳务费低减、间接劳务费低减。C降低库存:材料、在制品、半成品、成品、借料等库存低减及长期库存控管。D交货达成:序列交货及时段遵守率目标达成。D新件开发:研发设计能力及生产前开发管理能力之提升、失败成本低减、各阶段不具合降低。方针管理计划项目概要文档分享【裕信方盛的现阶段节流重点与案例】(1)减少损失浪费△現場◎減少不良品(制造组)△间接部门◎用最少成本的资源去执行任务(管理组)(业务组)(2)VA/VE△更低价的替代材料(资材组)△外包与自制的方式改变(资材组)△下角边残材料的再利用(设计组)文档分享(3)工法改进△更低成本的新工法(生技组)△减少材料夹料范围(技术组)(4)效率提升△现场◎针对效率低的末位对象去对应解决(制造组)△间接部门:◎表单流程缩短简化(生管组)◎生产管理简易化(生管组)【裕信方盛的现阶段节流重点与案例】文档分享※-减少损失浪费案例△现场案例◎减少人为产生不良品改善重点:减少重工、减少报废,※不能首次作对就是「多作工」、「白作工」,就是「损失」!---生产不良品是现场最大的损失浪费!※人为产生不良情况----如:错装、漏装----最常发生,只要透过「防误法」的实施就可大幅改善。实例:原配发料领用防误大数量包装小数量定额、秤重确认数量工作结束时有剩余,就查觉工件有漏装!C12左前侧围产品,每件使用卡扣12个,,,即为20件产品卡扣总量,组装有发现剩余卡扣,立即查觉20件产品中有漏装现象。。原卡扣工装1000颗/袋以小定额称重换算每台车扣卡数量文档分享※-效率提升改善案例现场改善重点:每周针对效率低的末位对象,每周进行「三现」观察,找出4M1E(人机料法环)关键问题,去对应解决。改善例:%修边站23**********.5%%反包钻孔1296%%%%%文档分享※-工艺改进案例改善重点:更低成本的新工艺改善例:M5产品部份隔间棉以超音波取代胶水黏贴原本工艺改变胶水用量(kg)%50%M5后围贴合废纺毡是用C12前毯边料制作,需喷胶两块贴合后才能使用使用超音波机直接熔贴产品上文档分享※-效率提升改善案例间接部门改善重点:简化生产管理改善例:作好「三定(定位、定容、定量)」,实施拉动式填补式生产,达成生产管理简化。原本效率改变料帐管理盘点不易,问题不易察觉容易盘点,容易察觉异常生产方式批量式拉动式生产计划须详细计算规划只需安排填补式生产定容、定量定位文档分享※-效率提升改善案例间接部门改善重点:流程缩短简化改善例:进料验收入库流程简化改进案例采购品管仓库材料到货,采购员到场确认材料内容数量合格材料移交仓库确认数量后登帐品管检验品管检验材料到货,仓库直接确认材料内容数量仓库直接对合格材料登帐通知通知原流程改变流程效果:减少了重复点数和转移搬运移交通知文档分享