文档介绍：年度规划会议怎么开
接近年终时刻，公司里，各部门主管无不正忙着撰写报告，对明年提出
事业计划，并进行年度战略规划会议。然而，对很多高阶主管来讲，这不过又
是“另一个”年度会议而已。典型的这类会议是，公司会将高阶主管移师到一
个风光明媚的地方，听一个又一个冗长的简报，然后大家对于一些现况和描述
以及过去的问题热烈讨论和辩论，到了接近重要课题和决定时，又因为时间不
够而匆匆结束。
然后，这些讨论结果发到主管手上后，主管会小心翼翼地收进档案柜里
（正所谓“束之高阁”），大家终于可以“继续”工作了。
这些花掉高阶主管大量时间、大量金钱的会议，却没有发挥作用，成了
每年行礼如仪的形式。不只是你的公司如此。管理顾问曼金在《哈佛商业评
论》的一篇文章中分析，很多公司的高阶主管共同讨论的方式，本身就存在很
多根本的问题。
举例来说，大多数公司的高阶主管平日就花太少时间在一起，很少像个
团队一样地讨论事情。根据研究数据，公司的高阶主管一个月平均只有 21 个小
时在一起讨论，而且这些时间，用来讨论战略课题的不到 3小时。
共聚一堂的时间已经很少，再加上会议中，因为讨论项目繁多，没有根
据事情的优先顺序讨论，没有很有纪律地控制时间，结果是，管理团队往往花
太多时间讨论紧急、作业层次的课题，而没有讨论战略课题。
因此，有些公司的高阶主管每年用来讨论该选择哪个设计图案，作为公
司圣诞卡片的时间，竟比讨论在重要新市场的战略还要多。
此外，高阶主管开会时，很多都是在“分享资讯”，没有将时间有效规
划，以产生真正的决策，以致会议中，只见各部门主管分别以一张又一张的
PowerPoint （幻灯片演示稿），阐述现况，分析数字，却没有进一步的讨论与
决定。
□ 专注讨论重要的战略
因此，曼金指出，为了有效利用高阶主管共聚一堂的时间，应该学****成
功公司的做法：
◊把战略和营运分开讨论。这两种会议所需要的心态和会议状态，并不
相同。营运课题往往是根据现状进行修改，但战略则需要更大的视野，更多的
创新思考。如果没有刻意分开，很容易混淆，影响到两者的决策品质。
◊把重点放在做决定，而不是讨论上。开战略会议时，一定要在事前发
资料给与会者阅读，才能迅速进入讨论，而不会到了会议现场，才各自埋头苦
读资料，或花时间听各部门上台解释现况。此外，事前分发的资料中，必须在
封面上清楚载明，这些资料是给大家做什么用的，例如只是参考，或是让大家
讨论，还是希望做出选择与决定。
◊列出每个议题对公司的长期价值，来决定花多少时间在上面。如果你
能够将每个议题以粗略数字列出它的重要性，当大家知道，议题 A 的重要性是
议题B的20倍时，自然会集中更多时间在议题A上。
◊事先决定好讨论的流程、时间表，以及如何达成决策，谁必须做最后
决定。把这些游戏规则厘清，到时候才能有效地产生结论。
◊必须把真正的选项摊开来。会议中，至少要产生三项战略选择，因为
如果没有看到具体的选项，管理团队很难有效做决策，或者只会做出很抽象，
却无法执行的决策。
◊让决定确立。要让会议的决定能够具体推动，最大的挑战是，与会者
在会后仍然同意会议中所决议的事项。毕竟，一个战略在不同的人心中，可能
各有各的诠释，更何况有时只是因为有些人沉默