文档介绍：1 / 12
年度规划会议怎么开
接近年终时刻，公司里，各部门主管无不正忙着撰写报告，对明年提出事业计划,并进行年度战略规划会议。然而,对很多高阶主管来讲,这不过又是“另一个”年度会议而已。典型的这类会议是,公司会将高阶主管移师到一个风才能够确保这些时间的投入,有真正的价值。
归纳几位时常协助企业规划战略的资深管理顾问的意见,一个会议的结果如何，有几个关键的课题。
首先是,谁该参加战略规划会议?很多人直觉邀请高阶主管或所有事业单位的领导人参加,而各主管为了补充资料,则又各自带来左右手,以致与会人数众多，几乎很难聚焦深入沟通。
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因此,会议规划者应该倒过来思考，你希望会议达成什么结果?是要进行各部门之间对话,还是要做出具体的决定?当你清楚知道期望的目标，也就比较能决定,谁该参加这个会议，议程该如何安排。
如果要邀请外界人士参与会议,也应该先厘清,会议中要讨论的最重要课题是什么,再去邀请对该课题有帮助的外界人士。如果不清楚自己的重点和目标，就贸然邀请外界顾问或专家加入,很容易变成一个放诸四海皆准,但未必契合自己事业目标的会议。
另外一个重要的课题,是会议该安排在什么时候，时间如何安排。年终的会议如果是三天的会议,宁可分段举行,先举办两天,一个月以后再举办一天,这样可以让与会的主管回到工作岗位后,能够继续思考，并进一步搜集资料,将这些决策放在日常工作的考验中,未来的可行性会更高。再回来时，会议比较有进展。
此外,两个会议参加的人也不一定要一样。例如，前一段可以由人数较少的高阶主管决定战略,后一段则是较多人负责展开执行计划;或者前一段会议由较多人进行脑力激荡,后面则交由较少高阶主管负责评估、选择战略方案。
另外,不要把各事业部一年的会议,全部挤在两、三星期内举行,而是应该分散在一年里检讨战略。事实上,每一季就应该与各事业单位,或两、三个事业单位分别进行战略对话,一次深入讨论一个课题。
□ 为未来写历史
在进行方式上，为了让战略规划能够不受现有组织局限，讨论更长远、更大的架构,讨论的议程不要一个事业一个事业依序讨论,而是挑出几个重要的主题,来进行讨论。每个主题可能会横跨不同事业部,但事业部负责人参与这类公司课题讨论时,能协助他们用较高的视野来看待公司未来发展，同时愿意协助这些重要战略的推行。
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举例来说，２００4年，微软进行战略规划时,就先决定几个战略主题,包括个人电脑市场的成长、娱乐产业,以及资讯安全等跨部门课题,来深入讨论。这些讨论,会引导高阶主管该如何决定对哪些领域进行投资,带动公司的整体成长。
杜邦公司运用的方式则是,为未来写历史,也就是请高阶主管想像现在已经是五年后，大家正在为公司过去五年的发展写历史。那么,你会希望这个历史怎么写?通过这个方式，可以帮助高阶主管跳出公司沿袭的做法和路径，不受拘束地思考。
此外,在战略会议上,如果你无法做出决定,再多的战略规划与讨论,也无济于事。因为，各事业主管回到工作岗位上，却没有可以据以遵行的决定出现，无法进一步追踪及传递给各级人员,战略执行注定失败。
为了帮助主管在会议上进行决策，不妨将会议分成“讨论”和“决定”阶段,两者的重点不同，所需要的心态也不一样。大多数主管之所以会有不同意见，通常是对过去的决定、现在的现况,甚至大家提出来支持战略计划的一些数字或资料,有不同的看法。因此,不妨在第一个阶段充分讨论事实，例如公司在重要市场的获利能力、竞争者的行动、消费者购买行为等,经过讨论,提出一些可行方案。
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第二个阶段的重点则在做决定——评估这些方案,从战略和财务的角度,选择最好的行动方案。把“事实”和“选择”分开,战略会议比较不会触礁。
经过事先妥善规划，战略规划会议可以帮助公司做出聪明决定,抓住更多的机会，对公司的长期成长和获利都有深远的影响。■
附文１：激发战略规划的创意
管理顾问莱恩在The ＣＥO Refresｈer杂志上建议,为了帮助高阶主管在年终战略会议上，有更有创意的想法,不妨采取一些做法,来激发创意思考:
☆ 离开公司举行。离开无聊的会议室，到外面僻静的地点,除了可以避免打扰,同时还会让人跳出日常观点,比较能激发想法。
☆ 解放五官。可以搭配一些特殊活动,例如跳舞、品酒、泛舟等活动,帮助大家走出舒适区,突破思考的束缚，让想像力飞驰。
☆ 为团队分组,给他们目标,赋予具体任务,创造各小组之间的竞争,这样往往会产生更好的结果。
☆ 就像你要推出一个产品,会为产品命名和定位,不妨也为这个规划活动命名，设计一个主题。让与会者知道,从这里开始,公司将会有进一步的跃升、创造新突破。
☆ 提供大图像。迪士尼创办人华德迪士尼在盖乐园时,要建造商先盖一座城堡出来。他要让工作团队看到城堡，以激发他们继续努力的动