文档介绍：38 2 0 0 9 年 1 0 月焦点?培养领导人杰伊?康格( J a y A . C o n g e r ) 罗伯特?富尔默( R o b e r t M . F u l m e r ) 对于一家公司来说, 要确保长期健康的发展, 还有什么比选拔和培养未来领导人更重要呢? 可是, 尽管不少公司制定了详尽的关键高管候选人名单, 指望随时能委之以重任, 但仍有许多被认为训练有素的新任领导者由于准备不足而惜败, 人数之多令人震惊。比如, 可口可乐( C o c a - C o l a ) 的道格拉斯· 伊韦斯特( M . D o u g l a s I v e s t e r ) 就是一例, 他长期担任公司的 C F O , 是公司当时仅次于 C E O 罗伯特· 戈一只脚踏进第四季度后, 很多企业便开始回顾这一整年的领导人才培养进度, 为来年的业务拓展大计规划人员储备了。这个永久的话题每每提上日程, 就会让企业在搜寻后备人才的压力下平添一丝烦恼。本期焦点栏目因此特地向读者推荐了《哈佛商业评论》几位重要作者的两篇最新文章: 第一篇《建设领导人后备梯队》指出, 尽管不少公司都制定了自己的高管后备名单, 但仍有数量惊人的新任高管由于准备不足而惜败, 甚至连可口可乐这样的大公司在选拔 C E O 时也曾栽过跟头。究其原因在于, 传统的培养计划过于狭隘, 无法发现并弥合后备人才的技能差距。然而, 也有一些公司不只是机械地更新候选人名单, 而是将继任规划和领导力发展结合起来, 建立了一套长效的继任和培养流程, 为组织各层级源源不断地输送优秀的后备人才。作者从陶氏化学、礼来、实耐格产品和美国银行等企业的成功经验中, 总结出了培养领导人后备梯队的五条原则与读者分享。第二篇《塑造你的领导力品牌》的作者则发现, 很多企业用于培养领导人的能力模型几乎一模一样, 结果呢, 平庸的能力模型产生的只是平庸的领导。还有些企业把培养重心放在领导者个人身上, 结果培养出一个闪闪发光的领导者个人品牌, 而企业自身的品牌却黯淡无光。作者认为, 企建设领导人后备梯队 39 2 0 0 9 年 1 0 月培养领导人伊苏埃塔( R o b e r t G o i z u e t a ) 的二把手。罗伯特去世后, 伊韦斯特接过帅印。然而, 由于之后公司股价大幅下滑, 公关行动多次失误, 以及对欧洲产品污染事件引起的恐慌处理不当, 伊韦斯特在两年半后被迫辞职。再来看看美泰玩具公司( M a t t e l ) 的吉尔· 巴拉德( J i l l B a r a d ) 。她在营销领域的杰出业绩曾帮助她一步登天, 坐上公司头把交椅, 但这并未赋予她管理一家大型公司所需的财务和战略洞察力。伊韦斯特和巴拉德失败的部分原因是, 尽管两人至少精通管理的某一个领域, 但显然都缺乏更综合性的管理能力, 例如公关、并购设计和管理、建立共识, 以及如何制衡多个利益相关方, 等等。他们的失败并非个案。问题不仅仅是前任留下的任务过于艰巨, 还在于企业按照传统方式构思和执行的继任规划过于狭隘和死板, 无法发现并弥合那些足以使最有前途的年轻高管落马的技能差距。不过, 在我们研究领导人的成败原因时, 发现有些公司的确有效增强了领导人才储备的深度和时间跨度, 原因就在于, 它们在制定继任规划时, 不只是机械地更新候选人名单, 而是将继任规划和领导力发展相结合, 为组织各层级人才的管理建立了一套长效机制。在大多数公司, 这两项工作都分别由彼此独立的职能部门承担, 殊不知, 它们天生相辅相成, 因为它们关键的基本目标都是: 为合适的岗位配置合适的技能。在本文中, 我们将考察几家富有远见卓识的公司, 包括礼来制药( E l i L i l l y ) 、美国银行( B a n k o f A m e r i c a ) 和陶氏化学( D o w C h e m i c a l ) , 它们打破了职能壁垒, 开发了一种我们称之为“继任管理”( s u c c e s s i o n m a n a g e m e n t ) 的流程。我们根据业要做到长盛不衰, 关键在于区分领导者和领导力。关注领导者, 强调的是领导者的个人品质; 关注领导力, 强调的则是确保企业持久兴盛, 并在此过程中塑造未来的领袖。像通用电气、强生、宝洁这样的企业, 它们之所以能够培养出一批又一批有口皆碑的优秀经理人, 答案就在于它们不仅关注领导者基本能力的培养, 更注重围绕公司特质和客户期望培养领导力, 从而使公司的品牌形象通过领导力品牌传递给外部, 同时也在公司内部营造出符合公司特质的组织文化。作者在过去十年里, 观察了大大小小 1 5 0 家堪称高管培训学校的成功企业, 归纳出领导力品牌建设的五条原则, 中国企业不妨借鉴之。 38 建设