文档介绍：预算调整与滚动预算- 课堂问题答疑- 精华必看预算调整与滚动预算- 课堂问题答疑- 精华必看各位朋友,在本次 e 讲堂(课程题目:预算调整与滚动预算)上,学员疑问很多, 有些问题很有代表性, 这里就我们的经验和看法整理一下,供各位参考 1、民营企业在预算调整过程中, 如何平衡老板与职业经理人之间的关系, 因为预算调整源于假定的经营条件发生了重大变化, 老板期望调整的目标值如果高于职业经理人的接受度, 如何使双方达成平衡和共识? 预算的目标值, 客观上讲, 是结合公司的自身和外部环境对未来的一个合理测算,当然这需要公司管理层有良好的对自身和外部的认知。但不是每一个人对自身和外部的认知都是相同的, 有时可能有比较大的差别。比如老板和职业经理之间, 出于利益点的不同, 他们对未来预测的认知一定是不同的,就产生了一种博弈关系。这种平衡和共识其实是很微妙的, 是基于双方的信息和判断的一个讨价还价的结果。比如老板说未来的预算是 2亿, 销售总监说是 亿, 不能说谁比谁更有道理, 可能最终的博弈结果是 2亿, 但需投入更多的资源, 包括广告费、人手、提成等; 也有可能相反, 结果是 亿, 但投入的资源比销售总监预期的少。财务在中间起到什么作用呢?无论双方如何博弈, 作为公司经营的总结果---- 净利润是一个综合的判断指标,是平衡投入产出的最后指标。财务可以通过用净利润来看投入产出的关系, 随时测算利润情况, 给出参考意见。 2 、在实行滚动预算的时候,年度总的经营目标是否不做改变,只在月度之间调整? 如果实行滚动预算,年度经营目标(这里指原来年度预算的总目标) 可以不做改变。换句话说, 是否调整原预算, 和做不做滚动预算没有必然联系。滚动预算不是就剩下的未完成预算在剩余月份调整, 而是完全重新预测未来若干月份的情况, 当然可以通过看新的滚动预算和原来预算的差,来进行管理。 3 、年度费用预算已分解到月度,实际执行时出现差异到底该怎么处理呢? 年度费用执行出现差异, 如果是节约差, 相对好处理。只是约定节约部分是否可以在以后月份开支,或者跨项目、跨部门开支。如果是超支, 相对就麻烦些。看公司的风格。比如有的公司是超支绝对不可以;有的公司是超支走升级审批程序; 滚动预算和这个问题的关系, 是滚动预算在下个月之前就重新预测了重要费用, 这个费用也通常和原预算不同, 这给管理层提前了一个月的时间, 在财务经理和业务经理等同时在场的情况下去事先评估和调整下个月的费用, 比没有滚动预算, 直接费用到了眼前才被动决定要好很多。做滚动预算可以练就业务部门对重要费用的事前把握,时间长了,把握的就好。 4 、王老师,你好! 我们公司是小型商贸公司,今天购进就销售了, 没有存货,这样的公司要不要做预算。是做全部还部分做预算? 建议做预算, 做预算的目的主要是把销售( 销售额、毛利、周转速度、进销费用等要素) 和开支( 人员、办公场所、其他费用等) 联系起来, 给管理者一个全貌, 便于他就某个项目进行判断和决策时, 不够跟最终结果- 利润联系起来。 5 、财务部门在控制全年收入预算完成率上可以做哪些事? 在控制收入预算完成率这件事上, 可能能够做得事情不是很多, 但在控制全年利润完成率上,就可以做的多些。细节就不一一展开了。我们的几乎所有课程都是面向培养这个能力和交流这个