文档介绍：供应链中“牛鞭效应”案例分析及解决方法争辩
随着市场全球化和竞争的不断加剧，有人曾在 20 世纪就预言了 21 世纪企业之间的竞争将变成供应链之间的竞争。我国的国家标准《物流术语》，对于供应链的定义是：“供应链是生产及流通过程中，涉及案和管理难度增大。除此之外，还可能造成以下的一些危害，具体可以归纳为以下几条：
从分销商到生产商接到的订单的变动性要比顾客需求的变动性大得多，使得生产 企业进入无序状态，无法了解市场真正的需求量；
当某种产品大量销售时，供应链的库存却无法做到快速削减，造成流淌资金的大量占用和固定资产利润率低下；
各个节点企业从自身利益动身，而不是从整个供应链的运作考虑，因此导致整个供应链的利益很难维护；
由于“牛鞭效应”而导致供应链节点企业之间的不信任增加，合作最终变成短期行为 ，不利于供应链联盟的形成和进展。
“牛鞭效应”的成因分析
依据大量文献资料，并结合一些实际案例，通过分析争辩，一般认为，“牛鞭效应”的成因主要有以下 6 个方面：
需求猜测更正。如表1 中的计算数据一样，由于客户对于需求的修订，而使得上游各个节点企业相应地修订需求，最终导致实际需求远远高于生产量。
订单批量决策。出于库存和运输费用的考虑，下游企业会在肯定时间段内进行订货 ，而且考虑最佳定购批量，同时削减定购次数，以降低成本。
价格波动。上游企业为了刺激订货，接受促销策略，实施价格折扣、价格折让等方法，由此引起需求的不稳定性，无法确定市场的真正需求量。
短缺博弈。产品在市场上的供应大于需求时，订货量削减或消逝；而当需求大于供应时，订货量会猛烈增加，让生产企业无法精确把握市场的实际需求。
提前期。下游企业的定购提前期也是影响各个节点企业正常运营的重要因素。提前期越长，对企业的定购点和平安库存的影响越大，同时也降低了需求信息的时效性。
供应链的结构。供应链越长，供应商离消费者越远，对需求的猜测越不精确，同时需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。
以上是主要的六个方面，这其中有客观因素，也有决策者的主观因素，还可能存在着其他一些不为人们发觉的潜在因素，全部这些都造成了“牛鞭效应”。如何减弱及至消退它的负面影响，已经成为很多供应链管理方面的专家及实际操作中的节点企业关注的问题。
解决“牛鞭效应”的方法争辩
供应链中的不确定性主要来源于供应商不确定性、生产者不确定性和顾客不确定性；而供应链上的不确定性主要表现为连接不确定性和运作不确定性。从已经查找到的“牛鞭效应” 产生的缘由中，来查找解决“牛鞭效应”的答案，是对本问题争辩的基本思路。
第一，针对需求猜测的不精确性，应当从供应链联盟的组建及节点企业之间信息互通两个方面考虑：供应链上的节点企业首先考虑到的是需求猜测如何做到更加的精确，从图 1 中已经看到一般供应链的结构，其中包含了一个重要的流——信息流，假如上下游节点企业的信息对称并且互通，形成比较稳定的供应链战略联盟，那么猜测的精确性会很大程度的提高，这样，供应链的结构就会是如下的结构。具体见图 3 所示：
即企业之间接受供应链管理（SCM）系统，通过联合猜测