文档介绍：成都地铁
项目管理知识培训
*
培训大纲
第一章绪论
第二章项目管理环境
第三章项目管理过程
第四章项目综合管理
第五章项目范围管理
第六章项目时间管理
第七章项目成本管理
第八章项目质量管
采购计划编制
询价计划编制
询价
供方选择
合同管理
合同收尾
第二章项目管理环境
项目生命周期
生命周期工作量
第二章项目管理环境
项目建设阶段
对成本和工作人员的需求
第二章项目管理环境
项目管理进程
项目提出
项目启动
概念检查
交验
项目结束
里程碑
进程
评估
*
时间
质量保证
项目管理
变更管理
可研
设计
实施
安装
分析
设计
实施
系统集成
调试
交验
调试
结束
第二章项目管理环境
项目决策与投资控制
第二章项目管理环境
项目阶段
在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，完成项目的概率通常会越来越高
在项目起始阶段，项目干系人对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大
随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，变更和纠正错误的成本通常会与日俱增
第二章项目管理环境
项目管理的重要性
项目管理贯串于项目生命周期各阶段
不同阶段项目管理侧重点有所不同
业主决策对项目投资影响至关重要，且主要在包括招标以前的各项管理
控制投资规模
合理的选线
合适的土建规模和设备系统，满足运能、服务水平要求
完善的设计
合理的工期
避免发生不必要的变更
精明的招标与合同管理
合理的项目融资
第二章项目管理环境
项目干系人
项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的执行或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织
项目管理团队必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功
每个项目的主要干系人有
项目经理：负责管理项目的个人（业主、设计、监理、施工、安装）
客户：使用项目产品的个人或组织（乘客）
其他（行政部门、行业部门、利益团体或个人）
公司员工直接从事项目的各项工作
第二章项目管理环境
组织对项目的影响
企业独特的、可描述的组织文化将对项目产生直接的影响
在一个开拓型的组织中，团队所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳
在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑
组织结构对项目实施的影响
第二章项目管理环境
组织对项目的影响
组织结构对项目实施的影响
第二章项目管理环境
平衡矩阵型组织构架
第二章项目管理环境
地铁公司组织构架
第二章项目管理环境
平衡矩阵型的管理模式
负责：独立、自始至终完成所承担的任务
牵头：负责组织各部门相关室和人员完成特定任务
配合：在负责部门或牵头部门的协调下完成特定环节的任务
参与：在牵头部门或项目负责人的领导下完成给定任务
第二章项目管理环境
部门阶段职责
前期
初步设计
施工图设计
施工
安装调试
竣工验收
建设事业部
（土建及
车站设备）
参与
参与
负责
负责
负责
负责
运营事业部
（运营设备）
参与
参与
负责
负责
负责
负责
总工办
牵头
牵头
配合
配合
配合
配合
计划合约部
配合
牵头招标
配合
牵头招标
牵头招标
参与
第二章项目管理环境
部门阶段职责
前期
初步设计
施工图设计
施工
安装调试
竣工验收
建设事业部
（土建及
车站设备）
参与
参与
负责
负责
负责
负责
运营事业部
（运营设备）
参与
参与
负责
负责
负责
负责
总工办
牵头
牵头
配合
配合
配合
配合
计划合约部
配合
牵头招标
配合
牵头招标
牵头招标
参与
第二章项目管理环境
部门阶段职责
前期
初步设计
施工图设计
施工
安装调试
竣工验收
建设事业部
（土建及
车站设备）
参与
参与
负责
负责
负责
负责
运营事业部
（运营设备）
参与
参与
负责
负责
负责
负责
总工办
牵头
牵头
配合
配合
配合
配合
计划合约部
配合
牵头招标
配合
牵头招标
牵头招标
参与
第二章项目管理环境
部门阶段职责
前期
初步设计
施工图设计
施工
安装调试