文档介绍：从经营计划到运营计划,从绩效考核到绩效管理
季度业绩质询会及绩效评价后,我约董事长及发展战略部刘总沟通下一步变革思路,话题还是从第一季度各部门的业绩开始。
董事长说:“这一次质询会非常成功,而且考核也真正把大家的绩效拉开了,基本上达到了变革目的。但我也意识到一个问题,那就是现在形式有了,而且效果也不错,但年度经营计划很多公司的策略落地性还有差距,我希望能层层分解下去,但现在看来可能部分经理已经做到了,但还没有全员动起来。上次质询会华北的汇报就非常符合我的要求,华中的汇报就根本没有真正理解变革的要求。”
刘总也非常认同:“是啊,这一次只有个别部门真正围绕年度经营计划分解,大部分部门形式上好像已经到位了,但实质内容还是以前的思维,而且据我了解,现在各部门在日常工作过程中,还是以前的工作模式,领导交代什么就做什么,领导没交代就无所事事,也就是说年度经营计划现在还未能真正层层分解到基层员工。上班时间,办公室里上网浏览新闻,聊天的现象还是很普遍。”
看来,这次刘总也意识到了运营计划的重要性。
大家能意识到这个问题很重要,这也是我想做的。
我说:“现在没有层层分解到基层员工,是因为缺少一个抓手。年度经营计划相对还是比较粗放,仅仅是一些核心策略,但还没完全能分解到各部门及员工,所以也无法充分有效地指导大家的工作。”
“所以,我建议接下来推行运营计划,公司目标要通过运营计划像拧螺丝一样,一层一层拧下去。”我接着说。
董事长拍了一下大腿,说:“你说得对,拧螺丝这个提法很好,我就是希望公司目标能像拧螺丝一样,一直分解到基层员工,只有上下目标一致,才能形成合力。”
董事长对刘总说:“我会专门写一篇文章,你在最新一期的内刊上也做下宣传。”
我真的非常佩服董事长魄力和执行力,也注重宣传手段对变革的融冰,而且非常善于把握时机。
我说:“那就再好不过了。”
刘总说:“那这个运营计划如何做呢?”
我说:“其实,也没那么复杂。之前调研的时候,我也了解到目前各部门工作基本上还是靠领导临时安排,所以我认为现在是时候关注工作计划了。基本的模式和制定年度经营计划差不多,首先每个部门领导给各班组交代下月的工作重点,然后每个班组先基于自己的理解制定下个月的计划,然后部门内部进行质询并完善工作计划,这样每个部门的工作计划性会提高,而且有利于充分发挥各班组的积极主动性,不是每天听领导安排什么工作,而是自己制定工作计划承诺,然后自己就要自我管理,主动积极完成工作计划,这对于团队成长也非常有帮助。”
刘总兴奋地说:“嗯,这个非常好。我尽快协调IT部门开发一个简单的月度工作计划管理流程,这样即可以统计各部门计划管理执行的情况,又可以实现上下级工作信息的共享,这个功能相对没那么复杂,可以1周内实现。”
看来刘总非常认同下一步的变革思路,又有IT系统的支撑,这事就更加靠谱,我说:“刘总说得没错。月度工作计划工作,最好能纳入到考核,开始可以先拿出比如5%的权重,而且可以仅仅考核各部门月度工作计划的及时性,在前期可以选择几个质量比较高的工作计划做一个公示让大家学****后期再逐步考核工作计划制定的质量。先把月度计划做好,然后再细化到周计划。”
然后,我在笔记本上画了一张示意图,见图1。
董事长也随声附和:“这非常好。以前的时候,整个公司基本上都是自上而下要求,但上面的精力往往是有限的