文档介绍：走进中油BP
序言
目录
中油BP内涵与启示
中油BP组织与运作
中油BP高端访谈_
走进中油BP
第一章架构:扁平垂直的组织
第二章程序:不可更改的指令
第三章执行:没有借口的服从
第四章内控:规避风险的屏障
第五章绩效:价值实现的动源
第六章 HSE:渗入血液的理念
第七章诚信:铸造品牌的根基
第八章服务:超越顾客的期望
第九章团队:员工成长的平台
第十章文化:碰撞交融的升华
后记
中油BP内涵与启示
在广州市闹市区泛亚加油站,顾客不但可以在这里加油,还可以在站内便利店买到日常生活用品。在这里,从早到晚你看到的都是加油员忙碌的身影和来来往往进站加油的各种车辆,到便利店选购商品、购买彩票、为粤通卡(一种路桥电子收费卡,实现不停车交费)充值等。如果你仔细观察,还会发现这里时常走进一些不加油的“顾客”,他们对站内的很多地方看得认真,问得详细。他们是来自全国各地的成品油零售系统的考察者。据说,每年都有几十批来自全国各地的成品油零售企业的管理者前来这里参观考察。考察者中,有中国政府有关部门的高级官员,有中国石油的高层管理者,有全国各地的成品油零售企业的老总。
泛亚油站只不过是中油BP一个普普通通的油站,只是整个中油BP的一个缩影。几年来,中油BP所取得的业绩有目共睹:
——在群雄逐鹿的南粤成品油零售市场中,仅用了不到5年的时间,它就以7%的油站数量占据了20%的市场份额。
——在国际零售业专家普遍认为中国便利店业发展时机尚未到来的时候,它的非油品经营占到总利润的20%,成为加油站赢利的又一块魔板,建成了中国最大的加油站便利店营销网络,也是华南最大的便利店连锁网络。
——首开国内在加油站发行彩票的先河,建立了中国最大的福利彩票销售网络。
——先进的管理理念与独特的经营模式引起业界关注,每年有几十批各类人员前来公司考察学****br/>——它的运营模式与经营理念引起了国家商务部、交通部等有关部门的关注,前往考察调研,并对制定中国成品油零售及成品油运输标准提供了实践数据。
也许,我们从表面看到的只是中油BP辉煌的业绩、优质的服务和越来越赢得市场的品牌;其实,进行深入观察和细致分析,就会发现,在中油BP成功的背后,存在着一整套独特的中油BP运作模式。
程序至上,规范运作
走进中油BP,你会看到公司的油站运作手册、财务手册、加油站开发手册、安全手册、内控手册、便利店操作手册等,这些手册都明确细致地规定了每项工作的运作程序,只要员工严格按照程序去做,出现问题员工没有责任。
先有程序后做事,这在中油BP公司是一个铁律。做每件事都有章有可依,有据可查。2002年,经过市场调研,中油BP决定开展地磅业务,计划2003年全年要做到60个地磅。按照中国传统企业的做法,既然领导做了决策,可以马上执行。但在中油BP,却是用了几个月时间首先制定完备的运作程序,然后才按照程序设计开始地磅业务运作。
实际上,一个企业或是政府,建立程序并不难。但有了程序是否能够严格执行是一个关键问题。中油BP在建立执行力文化上可以说有着自己独特的秘诀。在中油BP,企业管理者首先是程序的执行者。公司的安全程序要求每一个乘车的员工在条件许可的情况下都要系上安全带。中油BP公司从总经理到部门经理,坐车不管在前排还是后排,只要有安全带,他们都会自觉系上,这些早已成为他们生活中的一种****惯。而很多企业或政府的领导往往成了程序的检查者而不是执行者。这样下面的员工自然学会了应付领导的检查而不会形成公司的执行力文化。另外,中油BP还十分注重利用绩效考核和创造浓厚的氛围来保证程序的执行。同时,他们把“简单”理念引入管理,建立简洁明确可操作的程序,把复杂的过程力求变得简单,让员工明白自己该做什么,如何去做。
简洁高效的扁平化直线式组织架构
与国内一般石油公司大多实行的条块管理不同,中油BP合资公司采用的是一种称之为扁平化直线式的组织架构。在这里,没有庞大的领导班子和机关各部门,没有门类齐全的二级单位,公司只设总经理(因为合资,设一个总经理,由外方人员担任,一个副总经理,由中方人员担任),下设运作部、人力资源部、供应配送部、资产部、市场部、财务部6个业务部门和内控、HSE两个综合小组。各个部门直接为加油站服务。为方便管理,中油BP把广东市场分为广州、粤东、粤中、粤西4个大区。每个大区再分为4-5个小区,每个小区管理15至20个油站。大区设大区经理和经理助理各1名,小区设区域经理1名。大区经理和区域经理都是运作部的员工,由运作部直接领导。其他部门根据工作职能的不同也采取类似的大区划分进行工作分工。各部门直接对油站进行监督管理,不设中间层。减少了管理层次,提高了工作效率,充分体现让最了解情况的人做出决策的管理理念。
这种扁平化直线式的组织架构,信息可以直