文档介绍：服务质量提升年活动情况汇报
尊敬的各位领导、同志们:下午好!
根据xx区卫生局2012年相关文件的精神,结合“三好一满意”活动和《xx区卫生局服务质量提升年活动方案》的相关工作要求,xx医院新的领导班子在深入分析当前医院实施绩效管理后出现新情况、新问题的基础上,提出了“以医院等级评审为契机,以创先争优为动力,以医院
绩效管理为抓手,以主题实践活动为推力,全面提升医疗服务质量水平”的工作思路,全院上下、团结一致,切实加强人才队伍建设和质量内涵建设,积极推进专科建设、努力培育服务品牌,不断提升医院绩效。
现向各位汇报最近一段时间来或者今后很长一段时间为努力提升服务质量水平我们所采取的和即将采取的具体举措:
一、明确医院战略目标,突出战略要求
我们通过对xx医院进行微观环境与宏观环境分析,并通过SWOT分析,确定了xx医院的战略目标: “通过努力使医院具备:明显的学科领先优势、梯队合理的人才优势、模式先进的管理优势以及区域病患者认知的医院品牌优势,成为xx辖区内规模较大、整体医疗水平较高、综合效益较好、具有可持续发展能力的二级乙等医院”。为实现xx医院的战略目标,我们意识到医院管理应突出提高医疗护理质量、突出提高患者满意度的战略要求,我们通过绩效规划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与绩效改进等手段进行一系列医院日常管理活动,努力提高和改善职工的执业能力和工作业绩,通过不断改进个人和科室绩效从而提升医院绩效,最终实现医院战略目标。
二、建立健全医院绩效管理组织
成立以医院一把手为组长的医院绩效管理领导小组,负责拟定绩效目标并将绩效目标进行分解,制定相应考核方案, 调整考核标准, 并组织实施。成立以分管院长、各职能科室负责人、外聘专家为主的绩效考核小组,负责对各科室及部门进行月度和年度考核。
三、设计符合医院实际的绩效管理流程
1、绩效计划
我们在绩效周期开始时,医院各级管理者同职工一道就职工在该绩效周期内要做什么,为什么做,需要做到什么程度,何时应做完、如何做等问题进行讨论,以促进相互理解并达成协议。
2、绩效辅导
我们通过行政查房和不定期抽查等方式认真做好绩效记录作为公正地评价职工的绩效水平提供有力依据,诊断职工绩效。
3、绩效考核
我们通过绩效考核及时准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节,从而主动调整组织结构和经营策略,实施科学管理,提高工作效率。
四、设计奖励性绩效考核体系的主要理论依据
医院实行院科二级负责制,医院的发展很大程度上取决于科室的管理。我们根据医院绩效管理的相关理论,初部设计了一套临床科主任、护士长、职能科室负责人绩效考核与分配体系,以“责、权、利”相结合为原则,以月度考核和年度考核为基础实施绩效考核,将绩效考核结果与各种培训、基础性与奖励性绩效工资发放挂钩,激发其在科室管理中的积极性、主动性和创造性,增强科室职工的质量管理意识和医疗安全意识。
1、考核体系设计依据之一---关键业绩指标法(KPI)
KPI 方法是基于管理学原理中的“二八原理”, 在一个单位的价值创造过程中, 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,20%的骨干人员创造单位80%的价值,抓住20%的骨干人员,抓住20%的关键行为, 对之进行分析和衡量, 就抓住了绩效考核的重心, 在每一位员工身上“二八原理”同样适用。
我们在选择关键业绩指标时坚持SMART原则:①指标必须是具体的,保证对医院绩效具有明确的指导性。②指标必须是可衡量的,能够客观准确反映医院工作情况③指标必须是可以达到的,防止因指标过高使员工产生挫败感而丧失信心,同时又要保证其具有挑战性④指标必须与医院战略、科室任务和岗位职责相联系⑤指标必须有明确的时间限制。例如我们对于临床科室主任,根据KPI原理,我们筛选出科室基础质量管理、科室医疗核心制度执行管理、科室服务质量管理、科室医疗安全管理、科室行政管理5个关键绩效指标进行设计。在绩效考核过程中我们坚持定性和定量评价相结合、自评和他评相结合、总体性评价和阶段性评价相结合的原则。
2、考核体系设计依据之二------目标管理法(MBO)
我们设计通过将考核目标实现程度作为设置绩效评价指标的关键环节,使管理目标与绩效考核紧密结合起来,从而更加实际、准确地反映医院的绩效。我们确定一个绩效周期内医院的总目标,与临床科室主任、护士长共同协商,并由此分配各科的责任和分目标,把这些目标实现程度作为临床科室经营、评估和奖励的标准。
五、临床医技科主任、护士长、职能科负责人绩效考核结果使用
医院绩效考核小组每月定期或不定期地深入各科室,根据医院绩效管理考核领导小组制定的考

核标准,采取看、听、问、查、座谈、测评等全方位百分制考核,将检查中的情况