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养“复合型〞、“创新型〞和“全能型〞的管理者必然会给培训开发带来严酷的考验。〔四〕组织结构扁平化给绩效管理带来挑战扁平化组织根据业务流程把整个工作分解成多个任务工程或经营单元,因此组织需要明确每个任务或部门的边界、工作目标与绩效指标。公司组织结构扁平化改革后,各部门权责大幅增加。比方一项促销任务的完成将会涉及区域经理、促销员、督导员、渠道管控员等不同类型的工作人员,在此体系中员工存在较大差异,并且会产生纵横交错的复杂关系,因而会导致权责不分,给绩效考核工作带来了巨大的困难。〔五〕组织结构扁平化给薪酬分配带来挑战在传统“金字塔型〞组织结构体系中,薪酬岗位等级繁多,员工的职位等级、头衔都是影响薪酬水平上下的主要决定因素,而且每一等级的薪酬水平变化较小。员工要想在原先的薪酬级别上有所突破,就必须通过提高职位、学历、任职年限等来获取岗位等级的提升。但是随着企业组织结构逐渐扁平化,外部环境不确定性的增加,原有的薪酬分配体系越来越难以有效地鼓励员工。因此组织结构扁平化对组织的薪酬分配提出了新的要求与挑战。四、应对组织结构扁平化的人力资源管理策略及实践(一)建立多种晋升通道,促进员工职业生涯开展要解决员工的晋升路径问题,就要变革员工晋升方式,建立多种类型的晋升通道。第一,针对营销配合协调部门经理和区域营销经理人建立双阶梯晋升通道。第二,根据业务与员工需要,建立水平晋升通道,缓解员工的“职业天花板〞危机。表5管理经理及业务经理晋升通道管理经理业务经理第三层级区域经理高级经理第二层级高级营销员部门经理第一层级一线营销员部门业务员(二)根据市场情况合理调整员工招聘配置标准。进行人员招聘时,按照组织扁平化的要求考虑待录人员在具有专业技能的同时应具备完成其他不同任务内容的能力。这就需要待录人员具有良好的学****能力和团队协作精神,尽量做到“博而专〞。对岗位人员的配置可采用岗位竞聘和组织推荐相结合的人员配置方式,充分挖掘组织的人力资源潜力。