文档介绍：从友邦的管理特色看其成功之道
卓越经营的典范
寿险企划部发展研究室
2002年12月4日
报告背景:
友邦在中国经过了若干年的苦心经营后,已逐渐在市场竞争中露出强劲发展势头,在开业地区给平安造成了相当的竞争压力。
这份报告的主要信息来自友邦在广东的机构。我们的重点在于揭示推动友邦发展的关键因素以及这些因素是如何协调运作的。
本报告旨在通过友邦成功之道为平安探索专业经营之路,供领导参考。
友邦在广东的业务现状:
我们以较迟开业的两个机构深圳、佛山来看一下友邦的发展速度:
深圳友邦:99年开业,当年业绩146万,2000年新契约2300万,2001年新契约突破6000万,今年截止9月新契约已达8310万,。
佛山友邦:99年开业,2000年新契约3058万,2001年新契约5900万,2002年全年有望突破7500万。
FYP
7月
8月
9月
持证人力
广州:
深圳:
平安
1886
2509
1058
5125
友邦
2803
1507
2279
4618
平安
1567
1721
1513
2196
友邦
1064
1411
1005
2118
主要结论:
友邦的成功之道
成功的外勤管理:合伙经营、利益协调
公司较好地协调好各层级之间的利益,并建立外勤队伍专业经营的观念。
卓越的战略执行能力:战略执行的系统能力
友邦的成功不是由于某一策略或某一制度的成功,而在于它能根据战略系统地规划、整合公司的各项政策,同时对公司既定战略能一贯坚持.
战略投资和财务管控的良好平衡
强大的品牌,专业的形象,良好的市场美誉度
我们用一个形象的比喻来分析友邦成功的原因
建设高楼
依精心设计的图纸施工
用好料
打好地基
每一层楼都保证质量
友邦的寿险经营
坚持自己的经营之道
(无论何地,对手如何)
理顺组织关系,前期主管的养成
稳健经营
中资公司对比
尚未形成自己长期坚持的经营之道
前期对队伍经营中若干问题的忽视,留下隐患
过分注重扩张
对业务员素质要求,精心培训
大量低质业务员,
培训乏力
坚固的高楼一旦超越对手,对手
很难反超
过程
?
结果
第一部分友邦的管理特色
外勤经营
营销管理
制度和文化
第二部分友邦成功因素分析
外勤经营——外勤管理的特点
友邦外勤管理最重要的特点是建立上级主管与下级主管之间“合伙”经营的
理念和关系,(我们以营业部经理与主任为例进行说明)
外勤管理特点
友邦某部经理的观点
营业部经理与主任之间没有强制的管理线,部经理(即使总监)管理的只是直辖组员;但组织利益依然存在。
主任高度独立,部经理和主任之间是合作的关系。
部经理更多地是通过个人魅力和自己的领导能力影响主任们。
“主任是他自己小组的leader,自己是老板。当然如果他寻求我的帮助,我自然会予以支持。”
“如果要形象地描绘部经理和主任之间的关系,我觉得是我们是合伙做生意的关系。”
这是友邦外勤管理最重要的特点,是其外勤队伍组织建设的基本理念和制度。而友邦对优秀主管的培养、使其具备充分的管理能力,是这一制度成功的关键。
晋升期
较长
外勤经营——晋升、考核的特点(与平安相比)
业务员晋升业务主任需有一年以上年资(业绩特别优秀者也需要有8个月年资);
业务主任晋升襄理需任职主任一年以上。
主任维持考核期较长
业务员的维持考核期和平安一样,但主任的维持考核期为6个月(平安为3个月)。
考核标准
较低
对各层级业务员和主任的考核标准均较低。比如平安正式业务员的考核标准为3个月FYC2400,6件;友邦正式业务员的考核标准为3个月FYC1500,3件。
对主任的考核同样宽松。
外勤经营——晋升、考核的特点(对于队伍发展的影响)
友邦的这些晋升、考核的特点对于队伍的发展有着相当的影响:
由于晋升期较长,晋升的主任基础较扎实,行业的认同、客户的积累、技能的养成等各方面均有了良好的沉淀,为今后的组织发展打下了良好的基础
由于考核期较长,考核标准较低,晋升的主任和经理们很少发生降级,因而不会发生在职级上起起落落的现象,而我们知道晋升后再降级的业务员无论在心态上还是在意愿上均会受到严重打击。友邦的基本法的这些规定能够在一定程度上保护业务员晋升的积极性,激发他们增员的意愿。
由于短期考核压力不大,各级主管们能够集中精力做增员和辅导,从而使公司的组织得以快速发展。
在友邦的经营理念中,业绩不是用考核标准压出来的,业务员是基于自身成长发展的需要而不是维持考核的需要而进行展业,因而公司的维持考核可以设计的宽松一些。当然这样的思路与友邦业务员整体素质较高、公司晋升期较长相吻合。