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格战占得市场大部分市场份额,并快速形成规模经济,成为行业龙头。而2000年的制冷业市场虽然已经具有其领导者(制冷王国科龙集团和同在顺德的美的集团等“制冷大腕”),但制冷业也才刚刚起步不久,但家电业消费者最关注的是性价比,当时格兰仕在技术、质量、服务在家电领域可以说是数一数二的。虽然格兰仕在制冷业上的品牌知名度、影响度相对市场的领导者来说相对较弱些,但是,格兰仕长期以来给人们物美价廉的一种影响可以运用到制冷企业中来。虽说价格战必然是资本力量的对抗,而格兰仕在善于集中资本在某个点上进行突破,他们有能力驾驭价格战在制冷行业崭露头角。纵观整个制冷行业,格兰仕是以一个挑战者的姿态进军制冷业,其想在制冷市场分的一杯羹难度肯定不小。但格兰仕自身已经具备了挑战者的各方面的实力,格兰仕走多元化发展的道路还是有很大可行性的。格兰仕想要在制冷市场有所成就,我觉得刚起步时可以选择差异化营销,然后将低附加值策略运用到还尚未形成规模经济的制冷行业,完全有机会利用价格战做大做强,迅速形成规模经济,降低产品成本,从而占有一定的市场份额。通过分析制冷行业市场状况(格兰仕负责人认为空调业开始进入市场成长期的初期阶段,市场前景看好,市场容量也很大;冰箱业虽进入成熟期,但全世界市场容量还很大,最重要的是格兰仕认为这个行业目前仍属利润较大的行业,格兰仕有信心使之变成规模化生产的微利行业。),我相信格兰仕在空调业的发展相比冰箱业更有发展前景,空调业的状况更接近于格兰仕在微波炉市场打天下时的市场状况。:...四、格兰仕进入制冷业可利用的优势:2000年10月格兰仕实行多元化经营,一次性投资20亿元进军空调和冰箱制冷业,在3~5年内达到年产空调800万台、冰箱500万台的规模,并明确表示,其在空调和冰箱业将“克隆”微波炉的模式,坚持专业化生产和薄利多销策略,产品价格将为同类产品的一半左右,使它再次成为媒体关注的焦点,议论的重点不在于它进军制冷业,而是它要使“价格降一半”的强硬姿态。优势一:产品特征对比微波炉是小家电商品属于成熟产品可标准化规模生产,短期无替代品,平均利润率高于40%。核心部件可自行制造。制冷行业属于大家电商品属于成熟产品可标准化规模生产,短期无替代品,平均利润率约为25%,核心部件可自行制造。有很大的降价空间,市场占有率最高的海尔,美的,格力市场份额近40%,但是各自份额相差不大,无一超过20%,一方面说明没有行业巨鳄,另一方面说明行业竞争激烈。基于上述分析,我认为复制微波炉的经验是可行的,具体如下:顾客价格敏感度提高,生产标准化产品的风险降低。过多的生产能力,使得降价的可能性大幅增加。市场份额均等,使得各商家激烈竞争市场份额,价格又是市场份额竞争最有效的手段。家电购买者已有很多信息积累提高了他们评价和比较制冷产品的能力,从而降低对品牌的崇信度与品牌的价值。在成熟市场中,模仿成功的产品设计,技术和营销战略的行为缩小产品差异,使企业之间多种品牌的竞争更加激烈和直接。格兰仕公司作为市场的挑战者,采用价格领先战略将有一系列的有利因素:进一步增强价格调整敏感度,加快经验曲线速度生产和分销成本降低,抑制现实和潜在竞争者,实现规模效应,价格进攻是建立持续的正面进攻战略最有效的战术之一。优势二:可以利用其在微波炉行业的知名度大打价格战,节约了广告成本,经过多年在微波炉行业的经营积累了大批资金,可以一开始就规模生产,以成本领先战略为主导,打价格战。经常地,人们把规模经济与专业化联系在一起。因为在资源有限的时候,将资源分散于多种产业,会使每个产业生产规模小于经济规模,从而削弱竞争能力。所以用毛泽东的话说,专业化也可以叫做“集中力量打歼灭战”。也许从这一点出发,格兰仕果断地低价出售:..800万元、出口3000万元的羽绒生产部门,也清理了原来多种产业。可以说,格兰仕走向微波炉产业的过程,也是一个专业化的过程。当然格兰仕的规模经济不仅是生产的规模经济,除了企业的规模经济外,还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。微波炉的销量越大,分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。然而后面这几种规模经济也适用于多元化的企业中。例如一个品牌广告可以覆盖企业的多种产品,一个销售网或售后服务网同时用于多种产品可能更为经济。这时规模经济与范围经济在概念上有些交叉。在经济学或管理学中,范围经济是指一个企业同时生产多种产品,比这些产品分开来在不同的企业生产时,要更为节约。反过来说,对这些多种产品的生产、销售和研发中,必有资源是共享的。我们可以说,范围经济是一种更为深层的规模经济。所以,海尔虽然以多元化著称,却也不违背规模经济的规则。格兰仕也可以加入多元化的队伍。