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仿佛已经成了行规。但是,问题常常就在这些不经意间就发生了。各位读者可以反问一下自己:这五种终端门店划分的标准对吗?KA店的说法正确吗?这些零售终端门店种类的划分,与目前众多企业KA策略性KA动作模式策略性KA动作模式策略性KA动作模式运作困难重重的现状有什么关系呢?有的人可能会感觉对KA店叫法的追究是小题大做,其实不然。并不是笔者在故弄玄虚,经过对零售终端种类划分标准的解析,我们可以清楚地发现众多企业在KA运作中存在的误区。思想的深度,决定着行为的深度,并最后决定着结果的利害。对KA运作中一些要点因素的理解,恰好关系着KA系统的运作能否吻合其自己的规律,自然也就关系着一个企业能否真实与KA成立共赢而非“零和”的合作。那么,终归KA店的说法能否正确呢?自然不正确。大家长远都被一些貌同实异的看法引偏了!我们来看一下什么才是真实意义上的KA。OUNT的缩写,其正确的意思是“要点客户”,请注意,这里面的要点词是“客户”,而非什么“终端”或“门店”。这意味着什么?意味着原来应该被作为“客户”对待的KA却被看作了“终端”,这是一种严重的认识误差!正是这类认识上存在的误差,直接造成了企业在成立KA运作系统时没法掌握要点点。实质上,这恰好反响了国内企业对于将来渠道发展方向的诱惑!将KA看作终端,也就是把KA不过当成是渠道的一个环节,这表示企业广泛还逗留在传统渠道运作的思路上,为何企业在与KA打交道的过程中感觉困难重重呢?就是因为企业没有从“客户”的角度来认识KA!为何必定要对KA店的叫法追本寻源呢?其实,这关系到企业是用一种什么样的认识或态度来对待与KA之间的合作,而这类认识或态度将直接决定着企业KA运作系统的见效,因为将KA作为“终端”和作为“客户”在运作模式上会以致完好不一样的结果。对于A企业来说,就是一个将KA作为“终端”而非“客户”的典型。从A企业的KA运作模式上来看,无论是哪一种系统,和KA成立合作关系都是由分企业和经销商负责的,包含和KA总部的合作都是由上海、深圳两个分企业担当,先不要论结果如何,不过从形式上看,A企业和KA的合作就缺乏高度,单靠两个分企业如何可以与KA成立策略性的合作关系?更况且这两个分企业自己自己就担当着销售任务,这类地区性的利益分配原来就会造成地区间的不均衡,从而使得配送、价格、促销等方面的矛盾不停。而A企业的总部并无一个特地的部门与KA对接,也没有拟定一致的KA管理系统,更没法有效兼顾协调不一样地划分企业或经销商之间在KA拓展上的矛盾。之所以这样,根本上还是源于A企业没有将KA作为“要点客户”!试想一下,就经销商和分销商而言,企业会更重视哪一个?自然是经销商,因为他是“客户”,而分销商不过渠道成员。而一旦当企业将分销商也看作“客户”对待,就会带来分销系统运作的改革!相同,只有当企业将KA也看作“客户”,才会真实从客户的角度思虑如何成立KA运作模式。KA为何会成其为“KA”?这是因为其依赖当先的经营理念、系统的管理系统、先进的IT水平、高素质的经营管理团队以及抵花费者的极度重视,迅速从传统零售业独霸天下的场面兴起为现代零售业中的霸主!这与传统理念中的“终端”所代表的内涵截然相反!此刻的企业都是在和一个个“巨无霸”打交道,每一个KA的内部运作系统及其复杂,你怎么还可以用“终端”的框框来衡量KA的地位呢?所以,A企业一定变换经营理念,要将KA运作从渠道合作模式转向客户合作模式,改变目前单纯依赖地划分企业或经销商与KA成立合作关系的场面,第一从组织上表现出KA管理的战略地位,经过在总部成立专业的KA管理部门来担当与KA的战略性合作职能;而后成立起一个从不一样组织层面与KA进行密切合作的运作模式,包含KA研究、KA拓展策略规划、产品组合、贸易条件设计及谈判、配送模式设计、终端门店管理等各个方面。只有当A企业成立起一个能与KA相对接的组织系统及运作模式,才具备了与KA成立相同合作关系的基础,不然你只能在KA眼前低下自己骄横的头颅!策略性KA动作模式策略性KA动作模式策略性KA动作模式以产品管理对接KA以满足高效花费者回应的品类管理此刻KA无论在管理还是技术上已经发展到了一个相当的水平,此中的典范当属沃尔玛不惜耗巨资成立***系统来改进其供应链系统,从而确定了其在全世界企业界的霸主地位!而作为花费品企业典范的宝洁企业,则相同以绝不逊色的经营理念和技术系统来成立与沃尔玛的战略性合作,此中当以成立在品类管理基础上的ECR(高效花费者回应)尤其人称道,并由此博得惊人业绩——其2004年514亿美元的销售额中有18%来自沃尔玛全世界范围内5100家商场的经营业务,自然,%也归功于宝洁的产品!为了完全摆脱目前的困境,每一个企业都应该思虑:什么才是与KA的策略性合作?是成立特地的管理部门吗?还是增添足够的花费投入?或是提高现有产品的毛利空间?抑或是为其供应专有产品?不解决这个问题,企业的KA运作只能永久在低水平上徘徊!我们可以从头品卖入KA提及。对A企业来说,每年推出的新品如何才能成功地进入KA销售?并且如何才能保证每个新品投入产出的最大化?从A企业的现状来看,无论是华东地区还是华南地区,都存在着较为严重的花费超标现象,主要表此刻进场费、条码费以及堆头费等固定花费偏高,直接造成花费率的超标。这基本上是每个企业都会遇到的难题,也才让好多企业有了这样一种认识:进入KA不过建立一种形象,根本就不要盼望着赚钱!其实,这不过企业在现实世界中没法走出困境时的一种无奈!但是我们假想一下,假如将来KA已经成为零售业的绝对主流,而企业依旧不行以从KA运作中赚钱,那么这个游戏还可以够玩得下去吗?可见,是企业自己不得其法罢了,说白了,就是企业玩但是KA!要解决这个问题,企业就一定认识KA的运作模式,认识KA是如何满足花费者需求的。比方伊藤洋华堂,可以算得上是KA中的优秀者,也是最早一批运用IT系统对单品(SKU)进行管理的企业之一,它经过POS系统对货架上每一个SKU的销售状况进行动向追踪,与供应商进行及时的数据沟通,从而可以做到高效花费者回应,最大化地满足花费者需求,并最后赢得最大化的利益。与这样的KA合作,假如企业们不行以与它站在一个层面上思虑问题,那么你只居五体投地!所以,要从根本上摆脱新品卖入后没有效益的场面,就一定跳出目前粗放的运作模式,以满足花费者需求、同时促进某类商品的整体销售和盈余为共同目标,和KA共同研究花费需求,并从中研发出吻合两方利益的新品,这才是战略意义上的合作!而现实中,好多企业不过依照一般化分销的标准来生产产品,使得产品结构不行系统,不行以针对性地覆盖零售终端,从而造成产品在进入KA时的毛利空间偏小,经销商没法操作,企业自建企业也不现实,只能眼睁睁看着丧失KA合作的利益!一旦产品策略出现误差,今后KA运作中的各项工作将会极其困难!只有当企业可以象伊藤洋华堂这样的KA相同可以做到对产品的管理,才可以在这场聪慧者的游戏中玩下去,也就是说,企业一定在KA运作中导入产品管理,与KA自己的品类管理相对接,这个过程可以说就是一个由供应商和零售商共同合作的过程,将品类视为经营策略单位,专注于实现花费者价值,最后提高企业经营业绩,由此方能形成一种共赢的场面!为何A企业会出现花费超标的状况?其实,是A企业的新品卖入后不可以达到预期的销售额,从而没法摊薄先期一次性或许分期投入的固定花费。假如A企业的新品销售业绩特别好呢?这会形成一种什么状况?自然是盈余了!那么,A企业的新品卖入后为何销售状况不好呢?尽管这此中的因素极其复杂,但是我们依旧可以判断出一点:A企业没法在终策略性KA动作模式策略性KA动作模式策略性KA动作模式端有效追踪新品的货架表现,比方缺货,比方热卖的商品缺乏相应的货架空间而滞销产品的陈设过多。这就是说,A企业缺乏高效的货架空间管理,而这恰好是KA实行品类管理的重要内容!每个KA在终端进行商品划分配以及货架产品配置时,就是一个对品类进行管理的过程,假如企业不行以认识到这一点,就不行能在KA获取应有的利益。所以,尽管A企业花销了大批的固定花费,但是因为在终端缺乏产品管理,使得新品没法获取预期或许理想的销售额,自然造成投入产出不行比率,使KA变为了一支“中看不顶用”的鸡肋!在我们服务企业的过程中发现,目前在国内有两种人材极其难招:一个是KA经理,而另一个则是产品经理(或品类经理、品牌经理)!这二者之间实质上是有关系的,在这两种人才奇缺的背后,正是国内企业在产品管理和KA管理方面的空白!一个企业假如不行以形成系统的产品管理系统,那么它的KA运作必定是低层次、低效率的!所以,企业要走出目前KA运作的瓶颈,就必定要回归产品管理的本源,将产品分类管理的思想和方法运用到KA管理中,这样势必“扒开云雾见天日”!找到成本与效率的均衡点——如何确定KA合作模式企业与KA的合作简单来说要解决几个问题:谁来成立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签订合同、谁来支付花费、谁来送货、谁来结算以及谁来保护,此中涉及到企业自己、KA和经销商三方的职能职责,这里面既存在两方角色如何界定的问题,也存在成本与效率如何达到均衡的问题。假如可以把这几个环节的运作理顺,就意味着企业与KA的合作走上了一条快车道!合作关系成立过程中一个都不可以少——企业、KA及经销商的利益一定保持均衡在这场斗智斗勇的博弈游戏中,企业、KA及经销商缺一不行,也就是说,谁都别想着把此中的一方撇开。一般来说,现实中的KA合作方式存在着三种:直供、非直供以及混杂型,这是从供应链的角度来界定企业、KA及经销商之间的合作关系。直供,即由企业与KA总部或门店直接成立合作关系,包含“全国联采统配”和门店直接配送两种方式;非直供,即由经销商分别与KA总部或门店成立合作关系,采买配送都是在地区独立进行的。这三种合作模式其实并无利害之分,只有适合与不适合,选择何种模式,涉及到企业、KA及经销商对成本与效率的看法,找到均衡才可以获取共赢!A企业选择的是混杂型的KA合作方式。在华东地区和华南地区先期,A企业采纳的是直供型合作方式,都是经过地划分企业直接与KA成立合作关系的,包含经过总仓和门店两种配送方式;而华南地区后期,因为调整了分企业的运作模式,所以采纳的是非直供型合作模式,与KA成立合作关系所有由经销商来担当。这两种方式各有其利害。直供模式可以强化与KA的合作关系和深度,但是会给企业带来较高的花费和较大的资本压力,同时对于配送的效率和对门店的保护都会带来特别大的考验,特别对于较远的地区难以操作,有部分企业采纳直供模式后反而造成KA的销售业绩下滑;而对于非直供模式,其好坏恰好与直供模式相反,企业可以充分利用经销商的资源平台,减少花费投入和资本压力,提高配送效率,但是会遇到经销商意识和实力的限制,常常没法和KA成立深入的合作关系,也简单让KA感觉没有遇到重视,采买利益未能获取最大化,所以KA一般都偏向于要求企业采纳直供模策略性KA动作模式策略性KA动作模式策略性KA动作模式式,假如企业没有在总部成立一个强有力的KA管理部门,就必定出现地区各自为战的场面,产生屡次的地区矛盾!这两种模式看起来相互对峙,相互的利害仿佛没法调停,这正是A企业对将来发展的疑惑。那么终归什么样的模式才最适合A企业?或许说,A企业如何才能将直供和非直供模式的优势交融在一起?我们发现,A企业仿佛忽视了一点,尽管其华南地区是经过经销商与KA进行合作的,但是A企业就真的没法和KA成立一种关系了吗?实质上,在经销商与KA进行合作的过程中,A企业的销售人员会协助经销商与KA进行新品卖入的谈判,同时也会就特别陈设、终端促销等与KA直接打交道,这说明A企业除了产品配送、财务结算以外,其实完好可以和KA成立一种正常的合作关系,不过A企业缺乏这类意识罢了!由此我们可以得出一个结论:要和KA成立关系并不是只有直供一条门路,与KA的合作存在着多重层次!这样,即使A企业是采纳非直供模式,但是也相同可以与直供模式相同增强与KA的关系,这样不就将两种不一样模式的优势都交融在一起了吗?或许,这是截然相反于以上三各种类的第四种KA合作模式,我们可以将其称之为“非直供的直接合作”模式,这类模式对于现阶段广大的国内企业而言,拥有更加重要的现实意义,也将更加拥有普及性!现实中,KA们都偏向于撇开经销商与企业成立直供合作关系,从而可以获取更好的贸易条件,但是,假如这样就意味着企业将永久背负着高花费、长周转期的资本负担,那么究竟有多少家企业可以真正承受得住呢?毕竟,“零和”博弈是没法长远的。所以,当“非直供的直接合作”模式一出现,其实就在企业、KA和经销商之间修建了一条通往“同赢”的桥梁,这座桥梁使得成本与效率可以在不一样合作者之间成为现实,三方的优势都可以充分得以发挥,这类场面将使企业从目前的困境中自然脱缰而出!谁来确定贸易条件在A企业的实践中,与KA之间贸易条件的确定对象,是依据贸易条件详尽条款的不一样来决定的。一般而言,KA的贸易条件包含:价格条件、销售退佣、付款条件、配送条件、花费条件、残损办理等内容,就A企业来讲,在直供模式下,所有的贸易条件都由A企业全权决定;而在非直供模式下,价格条件、销售退佣、付款条件、配送条件、残损办理基本上都由经销商确定,在花费条件中,入场费(或开户费)、新店开张费、节庆费一般由经销商负担,而条码费、特别陈设费(堆头、TG等)、DM费、导购职薪水、POP公布费等由于企业推行需要而产生的花费,则由A企业自行负担。对于“非直供的直接合作”模式,贸易条件的确定方式与非直供模式下的相同,这是由两方角色的定位而决定的。假如花费的产生是因为企业的需要,并且花费所带来的利益直接作用于企业自己,这部分花费必定由企业自行担当;而假如花费的产生其实不具备直接的指向,或许花费所带来的利益包含经销商所经销的所有产品,那么这部分花费则由经销商担当。对贸易条件的确定,实质上关系着企业利益的盈亏,属于一种经营行为。要设计出可以吻合两方需求的贸易条件,就一定对KA特色、花费者、市场、行业、产品、渠道、竞品等多种因素进行透辟解析,并拟定出正确的策略规划。A企业目前的贸易条件确定是零散的,基本上都是依赖于各地划分企业和经销商自行判断决定,但是这些判断都缺乏策略性的思考,而只能依赖经验和客情关系。为何A企业分企业的花费超标比较严重,就是因为其销售人员在确定花费方面的贸易条件时,对企业整体产品结构和策略方向缺乏认识和指导,没法形成有效的产品品项组合,造成产品进场以后没法达到预期销售目标;别的,因为总部对不一样地区、不一样KA的各项花费条件缺乏数据累积,没法形成花费的客观标准,对于部分策略性KA动作模式策略性KA动作模式策略性KA动作模式分企业上报的花费申请难以评判其合理性,使得部分地区花费投入偏高甚至出现“灰色地带”。这些问题的存在,都是因为A企业缺乏一个总的KA管理部门,所以只能提出一个大概的发展方向,对于KA运作的整体策略规划模糊不清,没法在整体上对KA的每一项贸易条件进行有针对性地设计,从而造成各地区与KA合作的贸易条件存在较大差异,也就为今后的地区矛盾埋下了隐患。所以,A企业一定成立一个专业的KA管理部门,对整个KA的拓展方向拟定明确的策略规划,同时针对不一样KA的运作特色和贸易条件设计有针对性的对策,并且对全国各地区的贸易条件进行兼顾协调,真实从战略高度上成立合作关系。谁来谈判直供模式下,贸易条件的谈判主体是A企业各分企业;在非直供模式下,贸易条件的谈判主体则是各地区经销商,A企业当地销售人员不过起到协助和支持的作用。在第一种模式下,A企业销售人员的谈判能力较强,相对可以获得较好的贸易条件,但是依旧在谈判方面存在着不够系统和策略性的问题;而在第二种模式下,A企业销售人员因为只能充当“配角”,对于谈判过程中的好多细节不认识,同时也缺乏大批的谈判实践,在经验和技术上都有所欠缺,整体谈判水平偏低,这些问题也是销售人员感觉最为头痛和疑惑的事情。其实,无论谈判的主体是谁,A企业都应该成立一种策略性的谈判系统,特别是要帮助销售人员成立一种高效谈判的模式,以此推进销售人员整体谈判见效的提高。笔者曾在一篇文章中谈到:家乐福有套教“买手”如何应付供应商的游戏规则,考虑了与供应商打交道的方方面面,它不不过从商业交易原则上培训“买手”,并且更进一步从人性的角度加以训练,从而在与供应商的博弈中保持立于不败之地。这些KA们把供应商研究得太透辟了,迄今为止,可以与国际性KA或许全国性KA成立一种相同合作关系的供应商,实在是少之又少,在这场“猫和老鼠”的游戏中,供应商处于特别弱势的地位。所以,A企业一定做到“以其人之道还治其人之身”,实质上,只若是与人打交道,就必定可以发现他的短处,作为“买手”的采买自然逃但是这个规律。每个采买都面对着巨大的压力,工作量极其深重,假如可以认识其真实的“利益点”,并可以以一种适合的方式去满足这类利益,谈判自然水到渠成。柯达全世界副总裁叶莺女士曾说道:谈判无技巧!这与营销的道理是相通的,正如营销的出现是为了让销售成为剩余,那么恰到好处地满足买手们的利益也可以让谈判成为剩余,全部皆在说笑风生中完成目的。