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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..《薪酬管理》练****题库及答案华中师范大学网络教育学院《薪酬管理》。:薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。:岗位设置是对组织战略规划的逐步分解,从而确定每个员工所完成的工作,包含了业务流程、组织机构设计、部门职责、岗位确定和职务设计。:人员招聘与培训指组织在员工岗位确定以后,通过规划、招聘、测评、定向、培训、激励等,对员工能力的开发、评价,使人与事达到最佳匹配。:岗位评价是根据工作分析获得的工作资料来确定每个工作对于组织的相对价值,并对不同工作进行比较,从而确定每个工作的货币价值。:集体谈判决定工资,是指职工代表与企业代表依法就企业内部的工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为。:是企业通过一系列针对成本战略的实用政策来取得在某个行业内的成本优势,获得高于行业平均水平的收益。其特点是以本行业最低的生产和销售成本取得市场竞争的领先地位。:是一种组织概念或者是组织原则,它涵盖了组织的工作完成方式以及组织中人员的甄选、开发、管理以及报酬的方式。:就是企业确定员工薪酬总额的依据,它决定着薪酬的导向。:是指薪酬制度的设计或合适的工资水平的设:..定要适合工作或职位的内在价值。:是指了解一种工作(或职位)并以一种格式把这种信息描述出来,从而使其他人能了解这种工作(或者职位)的过程。:是一种最简单的职位评价方法,它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。:是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。:是通过多次选择报酬要素,并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。:是指一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。:是指具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间的薪酬关系。:是指企业通过收集市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程。:是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果。:是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。:就是首先对职位本身的价值作出客观的评价,然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。:是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。:是依据雇员个人绩效而增发的奖励性薪酬。:就是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。:也可以被称为薪酬区间,是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。:..:是指企业在员工充分参与的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化的一种薪酬制度。:是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。:指企业所获得的附加价值中,有多少用于薪酬发放。:是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本(含固定成本和可变成本)而没有额外的盈利。:是企业在生产经营活动中,因使用劳动力而发生的所有费用。:是企业用一定的薪酬回报员工的过程。:是指计量员工实际劳动付出量并由此确定劳动报酬所得量的形式。:是按照员工生产的合格产品的数量或完成的作业量,根据预先规定的计件单价计算薪酬的一种薪酬形式。:是指员工所得到的总薪酬的组成形式。:是指按照法律规定或者合同的约定,在非正常的工作情况下或暂时离开工作岗位,由用人单位支付给员工的薪酬。:是指利用既有的知识和经验来解决企业经营中所遇到的各种技术或管理问题,帮助企业实现经营目标的工作。:是指公司在本国的办事处或制造工厂工作的外国公民。;___;___;___;___。(PBC)从三个方面进行考核的内容是___;___;___。;___;___。;___;___;___;___。:..;___;___。;___;___;___;___。;___;___;___。,职能型文化的支持者包括___;___;___;___。;___;___;___。;___;___;___;___;___;___。;___;___。;___;___。;___;___;___;___。,确定企业的薪酬水平有四种可供选择的策略是___;___;___;___。;___;___。;___;___。;___;___;___。,人的需要包括___;___;___;___;___。;___;___。,一个人的绩效行为能力是由___;___;___;;五大要素构成的。;___;___;___;___。;___;___;___;___。;___;___。;___;___。;___;___;___。,各薪酬等级中值之间的级差越___,则薪酬结构中的等级数量就越___。反过来,各薪酬等级中值之间的级差越___,薪酬结构中的等级数量就越___。:..,同一薪酬区间的变动比率越___,则薪酬区间的重叠区域就越___。相反,薪酬等级的区间中值级差越___,同一薪酬区间的变动比率越___,则薪酬区间的重叠区域就越___。;___;___;___;___。;___;___;___。。答案:(Position);人员招聘与培训(People);绩效管理(Performance);薪酬管理(Payment);企业文化管理(Positiveattitude);执行;;延时支付;;确保薪酬的内部一致性;确保薪酬的外部竞争性;对员工的贡献给予认可;;制度层面;、形成阶段、高速发展阶段、平稳发展阶段、、发展——危机间隙性、有限增长性、阶段性、·泰勒;亨利·福特;阿尔弗雷德·斯隆;切斯特·;工作绩效;工作能力;;问卷法;观察法;工作日记/日志法;职位分析问卷法;美国劳工部工作分析程序;;权重;;交替排序法;;身体要求;技术要求;所承担的职责;;跟随型薪酬策略;滞后型薪酬策略;;企业内部因素;;产品市场;;能力;工作动机;;安全需要;社会需要;尊重需要;;激励薪酬;;技能;自我认知;人格特征;;消费的均等性;消费的补充性;消费的差别性;;失业保险;医疗保险;工伤保险;;延期利润分享计划;;增发新股;;欠款单;透支;;少;小;;小;小;小;:..大;;激励薪酬;福利;额外津贴;;日薪酬;周薪酬;;公开支付三、?薪酬管理的原则主要有:第一、公平性原则。第二、激励性原则。第三、合法性原则。第四、竞争性原则。第五、经济性原则。?第一,岗位评价越来越规范,并成为企业制定工资制度、衡量劳动报酬的重要依据;第二,集体谈判将逐渐在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色;第三,职业经理人的收入将越来越规范化;第四,企业的核心员工持有股票期权和期股越来越为人关注;第五,多元化、符合中国特点的福利项目将不断推出。?第一,周期性。第二,发展——危机间隙性。第三,有限增长性。第四,阶段性。?第一,以职位为基础的薪酬体系。第二,可变薪酬在薪酬总额中所占比例高。第三,薪酬水平一般低于市场平均水平。?第一,以客户满意为导向来确定价值链;第二,基于团队和相互学****的工作关系,共同承担责任;第三,非常强调质量和改进;第四,以定量和定性方法来测量结果;第五,围绕流程和供应链来设定部门。?第一,以合伙人方式分配权力;第二,强调对公司总体目标的贡献;第三,以“合同”方式在主要合伙人间形成网络。?第一,员工所在岗位价值以及责任。第二,员工的工作绩效。第三,员工的工作能力。第四,劳动力市场的薪酬水平。?第一,量化评价法,第二,非量化评价法:..?第一,获取职位信息。第二,选择报酬要素并对职位进行分类。第三,对职位进行排序。?第一,领导型薪酬策略。第二,跟随型薪酬策略。第三,滞后型薪酬策略。第四,混合型薪酬策略。?第一,确定哪些能力是支持公司战略,为组织创造价值,从而应当获得报酬的。第二,确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来,即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。第三,检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。第四,评价员工能力,将能力与薪酬结合起来。?福利存在的问题:第一,企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱。第二,福利成本居高不下。第三,福利的低回报性。第四,福利制度缺乏灵活性和针对性。福利的发展趋势:福利的弹性化。?第一,法定社会保险。第二,企业补充保险计划。第三,法定休假。第四,员工服务福利。?第一,生产工人激励计划;第二,其他专业人员激励计划;第三,组织的整体激励计划。?第一,降低了委托——代理关系中代理成本。第二,激励经理人充分发挥其潜能,保持企业长期稳定发展。?第一,我国国有企业中引入经理人股票期权的外部环境尚未成熟。第二,拉大集团内部的收入差距,可能会激化国有企业已有矛盾。第三,会造成一部分国有资产流失。第四,经理人自有资金有限,无力:..行权。第五,推行股票期权仍存在一些法律障碍。?第一,薪酬的等级数量;第二,同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、中间值以及最低值);第三,相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。?第一,整体性。第二,以员工为中心。第三,注重业绩。第四,多样化、个性化。第五,关注内在薪酬。?第一,薪酬冻结。第二,延缓提薪。第三,延长工作时间。第四,控制其它费用开支。第五,增加销售额。第六,提高劳动生产率。?第一,薪酬额的大小主要取决于员工的技能水平或岗位(职务)的薪酬标准,基本不受劳动对象和劳动条件差异的影响。第二,它以既定的薪酬标准和工作时间来计付薪酬,容易被广大员工理解和接受。第三,薪酬标准的多少主要是由劳动复杂程度、技术等级要求等因素所决定。第四,计时薪酬适应性强,应用范围广。?第一,法定货币支付原则。第二,直接支付给本人的原则。第三,全额支付原则。第四,及时支付原则。第五,紧急支付原则。第六,优先清偿原则。第七,定地支付原则。第八,诉讼保护原则。第九,平等支付原则。。第一,组建新的薪酬方案设计团队。第二,评估现有的薪酬计划。第三,设计新的薪酬方案。第四,执行新的薪酬方案。第五,对新薪酬方案的评价。?第一,专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定。第二,双重职业发展通道。第三,专业技术人员的薪酬水平。第四,专业技术人员的薪酬结构。:..?第一,成本最小化原则。第二,公平性与差别性结合原则四、?第一,在各工业化国家,服务行业在国民生产中的比例普遍增加,即使在生产性行业,对顾客的服务对企业盈利额的影响也越来越显著,因为服务质量和效率难用机械型的管理方式来控制,雇员本身内在的素质便变得非常重要。第二,科学技术的日益发展导致产品周期显著缩短,要求企业拥有迅速不断地更新产品的人才,以及多技能、灵活性强,具有创新精神,对企业忠诚的员工队伍,这种高质量的雇员难以培养也不容易取代。第三,近20年来,世界经济国际化步伐大大加快,跨国公司面对市场的复杂化,文化的多元化,对不同文化下的员工的管理需要作出一系列重要的决策。第四,即使在一国经营的公司,由于雇员价值观念和文化素质、性别及种族组成等等的显著变化,人的管理问题也变得复杂。?第一,合理岗位设置是薪酬具有内部公平性的基础。企业只有对不同岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、岗位涉及人际关系的难度与频度、岗位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等要素进行科学考核,准确界定各岗位的价值,并以此来确定付酬标准,才能以保证薪资的内部公平性。岗位本身设计的不合理会给薪酬管理工作带来很多麻烦,影响薪酬体系激励作用的发挥。第二,企业所要招募的员工类型、其市场供求关系以及对于准备招募和甄选的侯选员工的知识、经验、能力水平所作的要求的高低等,又会直接影响到企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬方式。对于高级管理人员、高级技术人员、市场需求大于供应的人员以及企业急需的人员,在招聘过程中,企业必须在薪酬政策上给予倾斜,使薪资水平定位在市场薪资水平之上,甚至定位在高端水平,以吸引优秀人才。而对于一般岗位的人员,由于人数众多,市场上的供应大于需求,替代成本较低,因此,可将这些人员的薪资水平定位于市场平均水平或以下,以控制经营成本,保证企业对贡:..献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪资水平。另外,如果企业所要引进的是需要支付高额薪酬的特殊人才,为了不至于与其他人员的薪资制度相冲突,企业就必须设置配套的特殊人才薪酬制度。第三,企业的绩效管理体系要想得到管理者和员工的认可以及支持,企业绩效文化要想得到贯彻,没有相应的绩效报酬系统制度是难以想象的。在得出绩效评价结果后,我们要对员工的价值贡献给以合理的薪酬进行及时的激励,这样才能强化员工的绩效意识,从而使企业的绩效管理系统顺利实施。第四,薪酬制度与企业文化之间是一种相互影响、相互制约的关系。企业文化与企业价值观紧密相连,因而它会直接影响到薪酬的结构、薪酬水平差异程度等各个方面。薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用,因此合理的富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化,或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。?第一,,根据组织战略和环境背景作出战略性薪酬决策。具体来说,明确薪酬目标、确保薪酬的内部一致性、确保薪酬的外部竞争性、对员工的贡献给予认可。第三,通过薪酬制度的建立和薪酬技术的选择,将战略层面上的薪酬管理转化到制度和技术层面上来。第四,重新评价薪酬战略适应性。?第一,从组织结构与工作设计的角度来说,工作分析有助于企业检查自己的工作组织与分工方式,充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作,从而可以通过分析判断来进行职位调整或者是工作再设计,确保每位员工工作量的饱满和避免职位之间的职能交叉和扯皮现象。第二,从招募甄选的角度来说,工作分析有助于确定某一工作或职位的性质及其任职资格要求,从而准确评价组织内部或者外部的求职者所具有的能力和经验是否适合该职位的需要。第三,从培训开发的角度来说,工作分析有助于企业根据职位的要求以及员工的实际状况制定切实可行的计划来训练和开发员工,使他们能够满足当前及:..未来特定职位的需要。第四,从绩效管理的角度来说,工作分析还能够帮助企业了解对从事不同职位的人应当采用哪些关键的绩效衡量指标,从而合理评价员工完成工作的情况以及员工本人的知识水平和工作能力等与岗位的要求之间存在的差距。第五,从薪酬管理的角度来说,工作分析是:工作评价的最重要信息来源,组织只有获得综合性的关于工作或职位的信息,才能够相对准确地判断出工作或职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小,从而确定基本薪酬。此外,从战略的角度来说,工作分析有助于员工了解组织对他们的工作要求和绩效期望,从而有助于组织总体目标的达成。同时,工作分析的过程对于员工、直线管理人员以及人力资源管理人员来说都具有重要的作用。首先,它有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助员工自觉地、主动地寻找工作并圆满地实现职位对于企业的贡献。其次,它有助于企业人力资源管理人员充分了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程,从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。最后,它有助于管理人员了解公司中的业务流程,在部门招募和甄选员工时能够协助人力资源部确定合适的雇佣人选,同时有助于他们对下属员工的绩效进行有效的管理。?排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低,而且容易和员工进行沟通。但是,排序法也存在很多问题,首先,在排序方面各方可能很难达成共识,尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间;其次,由于是从整体上对职位的价值进行评价,因此不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见;再次,即使是不同职位之间的价值高低可以判断出来,具体的价值差距大小却无法得到明确的解释;最后,在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高,在通常情况下,15种职位可能是使用排序法的一个上限。?第一,要素比较法的优点主要表现在两个方面:首先,要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法,其每一个步骤的操:..作都有详细的说明,将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和归类法而言,更加有助于评价人员作出正确的判断;其次,很容易向员工解释这种职位评价方法。第二,要素比较法的缺点是,尽管向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易,但对评价小组而言,整个评价过程会异常复杂;此外,上述使用的五个报酬要素只是一种普遍的做法,但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个报酬要素显然并不合适。?第一,企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上,以确保员工能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源。第二,奖励性薪酬尤其是成功分享计划对于员工具有一定的激励性,这是因为它与成就、认可、称赞等等联系在一起的,因而在某种意义上讲能够帮助员工实现高层次的需要。但是,如果绩效奖励计划由于风险过高或者计划不合理而损害了员工满足日常生活需要的能力,则不会产生激励作用。第三,不同类型员工的需求层次可能是不同的,因而,在可能的情况下,企业可以考虑采用多种不同形式的薪酬计划,以满足不同类型员工的需求。第四,纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势,因此,企业需要探讨将货币激励和非常货币激励相结合的激励方法,通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。?第一,目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准,由于达到目标往往是与得到价值的报酬联系在一起的,因此,它对于个人是有激励性的,即明确具体、富有挑战性的绩效目标对于绩效发生的强度及其持续期间具有很强的影响力。第二,绩效奖励必须是在某种重要的目标达成之时支付给员工的,并且奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。第三,企业必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通,确保员工相信自己能够对绩效目标产出影响,并且在绩效的实施过程当中,及时地向员工提供绩效反馈。?:..优点主要表现在:其一,由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标。因此,它能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上,从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标,从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。其二,由于绩效奖励计划中报酬支付实际上变成了一种可变成本,因此,它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力,有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平,而不至于因为成本的压力而陷入困境。其三,由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的,并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人,因此,绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。缺点:其一,在绩效奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正,在产出标准不公正的情况下,绩效奖励计划很可能会流于形式。其二,绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争,而这种竞争可能不利于组织的总体利益。其三,在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会,因为在许多绩效奖励计划当中都存在讨价还价的问题。其四,绩效奖励计划实际上是一种工作加速器,有时员工收入增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准,这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。最后,绩效奖励公式有些时候非常复杂,员工可能难以理解。?第一,是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析。第二,按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书。第三,对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价。第四,根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。?其中的要点是什么?(1)实施步骤:第一,建立技能薪酬体系计划设计小组。第二,进行工作任务分析。第三,评价工作任务,创建新的工作任务清单。第四,确定技能等级并为之定价。第五,技能的分析、培训与认证。(2)要点:在技能薪酬体系的设计问题上,一个组织必须清楚地了解:..以下几个方面的问题:第一,技能的范围。第二,技能的广度和深度。第三,单一职位族/跨职位族。第四,培训体系与资格认证问题。第五,学****的自主性。第六,管理方面的问题。?员工福利对企业的影响主要包括:第一,政府的法律规定。第二,劳动力市场竞争的压力。第三,集体谈判。第四,有目的地吸引和保留员工,培养员工的忠诚度。第五,当企业希望吸引和雇佣某些类型的员工,但是又因为某些方面的原因不能单方面提高这些人的薪酬水平时,福利就可能会成为一种非常有利的报酬形式。第六,福利计划有助于营造和谐的企业文化,强化员工的忠诚感。第七,享受国家的优惠税收政策,提高企业成本支出的有效性。员工福利对于员工的影响主要有:第一,税收的优惠。第二,集体购买的优惠或规模经济效应。第三,员工的偏好。第四,平等和归属的需要。?第一步,审查宽带薪酬对本企业的适应性。第二步,评价职位的相对价值,确定薪酬宽带数量。第三步,进行薪资调查,确定宽带等级的薪资水平。第四步,根据员工所在的岗位、能力以及技能,将员工放入合适的薪酬宽带中。?第一,搜集资料,分析环境。第二,制定出薪酬计划计算表,算出预计薪酬总额。第三,根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额,计算薪酬总额/销售收入的比值,将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。第四,各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定,做出部门的薪酬计划,并上报到人力资源部,由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。?人工成本的增加,意味着利润的减少,所以人工成本核算是企业关心的焦点。通过人工成本核算,企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价,可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向,可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出,改善费用支出结构,:..节约成本、降低产品价格,提高市场竞争力。通过人工成本核算可以使企业根据自己的情况,寻找合适的人工成本的投入产出点,达到既以最小的投入换取最大的经济效益,又能调动员工的积极性的目的。?优点:(1)分配体现的公平性强。(2)有利于加强综合管理。(3)便于将个人利益与组织目标结合起来。(4)能与企业经济效益紧密联系起来。缺点:(1)实行计件薪酬,容易出现片面追求产品数量,而忽视产品质量、消耗定额、安全和不注意爱护机器设备的偏向。(2)因管理或技术改造而使生产效率增加时,提高定额会遇到困难。(3)计件薪酬可能会导致员工因追求收入而工作过度紧张,有碍健康。(4)在企业以利润最大化为目标时,容易导致对计件制的滥用,使计件薪酬成为延长劳动时间和降低薪酬的手段。(5)计件薪酬制本身不能反映物价的变化。(6)计件薪酬的适用范围有限。?在管理人员的薪酬管理中应当注意哪些方面的问题?(1)短暂性、变动性以及不连续性。(2)与其他职位类似,管理者的薪酬体系也同样由基本薪酬、奖金(又可以进一步分为短期奖金和长期奖金)和福利三部分构成。其中,从基本薪酬与奖金之间的比例上来看,基本薪酬一般会占到薪酬总额的1/3至2/3不等,具体情况取决于管理者在组织层级结构中的位置:位置越靠近上层,则基本薪酬在薪酬总额中所占的比例也就越低;而对于基层管理者而言,基本薪酬几乎就是其所领取的全部薪酬收入。?在高层管理人员的薪酬管理中应注意的主要问题是什么?(1)第一,企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由