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二类是业务支撑型岗位(企管、信息、人力资源、财务、审计、环保安防、文宣、党群、办公室秘书),这类岗位按人员总经费根据经营业绩等比例或按历史曲线逐步降低比例的方式控制薪酬总额,变单纯的定岗定编员额控制改为人才高、中、低最佳配置的团队效益控制,其总薪酬及部门人员的配置可以参照标杆企业,做到业绩发展到哪里,人事经费始终得以控制,不断提升人均支撑服务的产值率; 例如:关于招聘费用,要根据历史数据,测算各级别人员的平均招聘费用,根据任务确立适合的预算。 关于集团人力资源部的人头费,现在的人员若仅服务于集团大楼的人员,显得冗余度高;仔细研究,飞阳有多位招聘人员、勇飞也有、映红力也有,成立江苏管理中心后,若将整个招聘都整合,任务都分配到位,每个部门都有相应的招聘联络人,则是可以考虑减少编制的;薪酬也是同样,只要审批流程畅通,不必每个子公司都需要专人做,可以1人做几个公司的;再如培训等资源都是可以整合,江苏地区课程开发,培训班组织都是可以***的。 三类是高附加值高增值岗位(战略规划、研究院、证券、采购、贸易公司、品牌<含企业大学>);这类岗位的薪酬理论上应是高投入高回报的,有的企业在会计上将研发费列入投资而不是成本费用,按易发久影响力培训,制定目标以终为始的理念,针对实现飞阳的战略发展目标,更快更高的目标达成,首先取决于对这类岗位薪酬及相关经费投入的增长预期并制定相应的预算,然后才实施,并做好数年实施效果的专项跟踪检查,形成书面的经验总结。这部分人事费根据计划发展指标进行分解,确立预算。专款专用。根据所需要达成的目标定薪酬,又根据实际达成的结果检讨工作成效的高低。 例如:关于培训费用,除了总额的保证外,尽可能减少在车马、旅行、食宿上的非学****开支,引进的外教要必要和有效,挤出水分。要向培训课程资源、教材、内部培训师的培养上投入。要以建立内部培训资源库来沉淀全集团的知识成果。注重知识的创新。 四类是后勤服务岗(车队、保洁、办公室会务接待)。此类工作属于常规服务类,尽可能通过服务预算参照历年标准,按工作内容招标的方式,按市场价给予薪酬。按总任务承包而非像科员那样计时来考核。 二、如何培养人才 培养人才要高中低手段方法并用,首先要学会识别人才,广纳人才,为人才铺路,加强人才的带教和管理,避免人才过早夭折。 ,重视职称通道,鼓励新进人才加强业务能力的提高;尽快划定各 专业各层级岗位内部晋升通道; 、述职、表达、竞聘的机会,使他们更好地展示其才 华。此项工作宜列入部门会议要项中; ,上级领导要多扶持,少干预,多鼓励,少打击,多指导,少讽刺,创造良好的人才成长环境。每月要列出部分具有挑战性的工作让新人去承担; ,要留出一定时间,让新人有所准备并能发言。 ,分配汇报时间,超时按铃,并罚款1元/次; ,在部门内定期轮岗,常半年一轮,复杂些的岗位,一年一轮;在一个部门工作3年以上的,争取安排跨部门轮岗,从而加快复合型人才培养。 ,将大学生一部分先放在各级领导身边当秘书半年或1年,然后再外放到各部门岗位,来自生产经营一线的人员优先考虑转回领导身边培养。 ,承担部门的日常性管理,诸如考勤、绩效、会务、经营预算、外联等某一项工作,检验其成绩,从而为提升新人全面管理能力打下基础。 三、如何提升产品质量或部门工作支撑的服务质量 ,三年内主管以上人员都应有工程师资质; ,各部门工作推进要有流程化的管控依据,减少不必要的审批; ,以检验专业知识掌握程度; ,反差大的优先获奖;高管的激励看业绩及股票分红,中层看绩效奖金加期权,只有无职务的专业人员才采用评先评优的方式,不能所有荣誉都归功于掌握最多资源的人。 ,各部门针对其他部门提出的合理化建议,唯有纳入部门绩效考核中,安排资源去落实才能真正落地,才能提升部门服务质量。 ,对别人合理化建议实施最彻底的得优,对众多建议置若罔闻,拒不改善的要处罚。 企业人力资源方案3 1、建立流程介绍 理由是:①、在进入企业后,我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断,不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况;②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点,也会存在缺点,必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短,进行下一步的工作;③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改,必然会牵扯大量员工的神经,我的措施是不是会得到他们的理解,会不会起到良好的作用,这些都不清楚。一旦措施不当,只会对企业造成不可弥补的影响;④我必须在员工面前建立我自己的位置,在没有和员工建立一个和谐的关系之前,我的工作只会造成更多的阻碍;⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程,分析其特征,然后比配相应的人力资源体系 方法:面谈法;访谈法;以及问卷调查法;资料整理等等。 (1)找到公司的老员工,老主管,向他们询问公司的人力资源各个体系。 (2)访谈一些新员工,了解其对人力资源各个体系的印象。 (3)编订详细的问卷,向各个岗位各个层级上的员工发放,看他们对人力资源的有哪些满意,那些不满。 (4)访谈公司的高层,了解其对人力资源的想法,方针和指导意见。 (5)整理公司原有的人力资源资料,了解整个公司的人力资源体系。 注:以上是我做人力资源规划的前期工作,如果我确定对人力资源的了解的基础上,我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。 建立企业的人力资源信息体系。 (1)整理资料,进行调研,编撰人力资源问卷,了解各个职位的职责内容。 (2)发放问卷。 (3)收集问卷,编撰各个职位的职位说明书。 (4)统一归档。为下一步的工作奠定基础。 注:如果企业有自己全面的资料体系,此阶段的工作可以省去,直接进入下阶段的工作。 、修改阶段 (1)进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况,这样会加大企业的管理难度,造***员了浪费。 (2)进行组织设计,根据企业的流程匹配相应的组织设计。 (3)报陈公司高层,批准。 这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立,是紧密相连的。 (1)薪酬体系的建立,对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制,我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点,我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。 (2)绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。 针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长,有些相关的业务还不是很熟悉的,相关技能还不够成熟,企业的文化感还不够,这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。 (1)进行培训需求分析,对培训人群,培训内容,培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。 (2)进行培训。针对培训需求分析,安排培训。进行培训管理的工作。 (3)进行培训结果管理。监督培训结果,匹配相应的激励体系。 建立相应的企业文化,创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚,对外宣传企业。 2、薪酬体系建立 我认为,要体现企业的薪酬激励作用,就必须要工资和工作表现相互的挂钩,即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬,绩效低的享用低的薪酬,这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法,我采用了结构工资发放标准。即基本工资(职务标准)+浮动工资(绩效标准)。 在国有产权的体制下,我认为建立以下的薪酬体制。 建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。 基本工资:按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。 浮动工资:不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制;生产员工。研究人员适用岗位技能工资制;行政人员,后勤人员适用于绩效工资制。 示意图为: 第一、在国有产权的结构下,企业一般只是单独的根据 职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。 采用结构工资的样式,除了保留职务大小,入职时间长短作为工资高低的评判标准以外,增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准,即绩效表现好,技能等级高的员工就享有高工资,反之,不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围,形成有效的激励。 第二、根据不同的工种,匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说,把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩,最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。 作为生产员工来说,把技术等级的高低,生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术,提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率,降低生产成本,起到良好的激励作用。 第三、把绩效考核和薪酬管理,是人力资源管理的两大模块,把两个模块联系在一起,有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起,形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块,比单一采取一个模块起到的激励作用更大。 3、绩效考核体系的建立 要做到科学的量化,必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点,做到具体问题具体分析。我认为,绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系,不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法,反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法,我将采取kpi绩效考评体系。 建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是:建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。 关键绩效考评体系(kpi)就是把企业的整体战略细化,细化到每一个部门形成战略目标,然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上,形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素,进行考评的绩效考评体系。 例如:企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”,那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”,接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%,营销成本降低20%”这样不断的细分,作为企业绩效考核的标准。 kpi绩效考核体系设计的优点是:(1)与企业的战略挂钩,可以有效的保障战略目标的实现; (2)把长期战略同短期目标有机结合; (3)使企业的战略可衡量化,可实现化; (4)把个人目标,部门目标和企业的整体战略有机结合; (1)明确企业的战略目标 找到企业的管理层,通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi),即企业级kpi。 (2)进行战略目标的部门细化。 召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi,并对相应部门的kpi进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的kpi,以便确定评价指标体系。 (3)进一步的战略细分。 各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分,分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 (4)召开进一步会议,设计评价标准。 指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。 (5)审核阶段。 对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。比如:这些考评点是否可以达成?这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分?这些考评点是否得到员工的认可?等等。如果审核通过以后,就保留这些绩效考评体系。 具体的流程图为: 下面,我将初步设想几个部门的绩效考评点,我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。 (1)销售额。即考核纸品在某一考核时期内,应该达到怎样的标准。 (2)利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内,应该实现利润的额度。 (3)营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内,应该在营销成本上降低xx%或者同期降低xx% (4)销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内,应该扩大的销售区域。 (1)年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,发展战略目标完成程度。 (2)销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,销售计划完成程度。 (3)销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内,销售增长情况。 (4)市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,市场推广完成情况。 (1)市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。 (2)客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。 (3)客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。 (4)培训发展情况。 (1)总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。 (2)总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。 (3)利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。 (1)生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。 (2)技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。 (3)设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。 (4)产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。 (1)技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。 (2)部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。 (3)员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。 部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。