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是为了提高工作效率,还是为了推动业绩?这样的绩效方案推行后可不可以达到总经理的目标?如果不可以,那楼主的建议和绩效方案是什么?有没有提前和总经理就绩效一事进行沟通,并给出可行性方案。因为一般公司的总经理是门外汉,他肯定没有楼主专业,如果只是做总经理的传声筒,没有自己的主见和专业度,最终承担主要后果的只能是楼主自己。其实在推行绩效前有没想过和总经理好好沟通一下,自己初来乍到,可以先花一些时间了解一下公司状况,先站稳脚跟再开始绩效改革?又或者可否先从业务部门开始绩效改革,其他非业务部门押后?另外在推行绩效前可以在公司会议上借总经理之口先进行一下动员大会,让大家明白推行绩效的初衷,因为业务部门有业绩指标,推行绩效以业绩为依据,大家都不会有意见。如果进行一刀切,也没有对推行绩效前后的情况进行分析总结,不但对业绩提升或工作效率提升没起到帮助,还触及了很多人的利益,自然意见很大了。三、大家认为楼主是总经理的人,只会围着总经理转,以致很多工作没人配合,停滞不前。楼主有没有在非工作场合经常与总经理碰面?有没有在适当的工作场合体现出自身的专业度,比方说会议上,在日常的工作处理等等。另外人力资源是服务性的部门,作为人资经理首先就应该多与各部门负责人及员工打交道,必要时还要适当地开展一些有利于员工成长发展的活动,营造良好的企业文化,营造好亲民形象后,平时多注意维护人际关系,相信推行起工作来会容易得多。个人建议分享如下:一、针对一,与总经理沟通,明晰自身的工作职责范围;在副总管理出现问题时,如属于自身工作职责范围内,提前与副总沟通,先礼后兵,弄清楚事情来龙去脉后,以书面的形式光明正大汇报给总经理,请示总经理该如何处理,最后由总经理给出最后处理结果,毕竟总经理是副总的上司,于情于理,他都得接受,再说事情的处理结果是总经理批示的,对事不对人,楼主只是尽了工作职责向上一级进行汇报请示;二、针对二,分析了解清楚总经理推行绩效的初衷,根据自身的专业度给出可行的绩效方案,并推算绩效推行后可能出现的结果,对各部门绩效推行前后的情况进行记录和留底,建议可以提前与总经理沟通可在了解清楚公司状况后,也等自己的工作站稳脚跟后,再进行绩效改革,这样会更有针对性,也更容易开展;如迫于总经理的压力一定要推行绩效,建议可先从业务部门开始,因为业务部门有业绩依据,容易量化和考核。并且可以把提前做好的方案放在公司会议上研讨,研讨通过后借总经理之口宣布开展绩效改革,提前做好宣传,让大家清楚绩效推行的目的和意义,一方面可以达到总经理的目标,另一方面也可以令绩效改革顺利开展,等绩效推行做出一定效果后,再逐渐在其他部门推行。三、针对三,在工作场合不卑不亢,尽量减少在非工作场合与总经理碰面。另外人资部门作为公司的服务部门,要本着良好的服务意识,多与各部门员工沟通交流,了解他们工作中的难处,适当地开展一些有利于员工学****成长的活动,如读书交流会,学****经验分享交流会,员工生日会等等,这些活动花费低,但容易拉近部门和员工的距离,很容易营造亲民的形象,也让大家了解楼主是真诚用心为大家服务,在推行工作时就会容易得多了。还有就是加快掌握公司的业务流程,多组织一些有利于业务提升的培训,如技能提升培训等,把人力资源服务与公司业务发展相结合,在做好人力资源的同时对公司的业务发展也有自己独到的见解,相信在公司会议上会为楼主加分不少,也让大家信服楼主的专业度。以客户为中心,不唯领导,不唯自我造成目前这种局面,不能说楼主没有过错,多少有些责任。正所谓人力资源经理只有做到公平公正,以客户为中心才能不惧他人的指责和猜忌。公平公正说起来简单,做起来确实难。但是只要努力去做了,最终可以得到大家的理解和认可。为什么讲以客户为中心,就能不惧他人指责和猜忌呢?企业活下去靠的是利润,而利润又来自于客户。决定企业生死存亡的是客户,而非领导。客户是公司生存的唯一理由,对于一个企业来说,员工工资照发,股东要回报,没有人能给公司钱,除了客户以外。坚持了以客户中心,就相当于人力资源经理坚持了工作和评判的基准点是从公司整体及大局出发的,而非某个人。通过案例,我认为楼主确实犯了些错误,让别人误会了。第一,汇报前事先沟通。前上司叫你过来帮忙是让你为公司解决问题,自然不是为其个人服务,出发点可能是好的,但沟通技巧可能有问题。副总在管理上出的问题,作为人力资源经理在向总经理汇报前有没有与副总沟通过。另外这件事是否一定要报到总经理那里才能解决。如果楼主之前就和副总沟通过,但他不承认错误,也拒不改正。那么你可以直接告诉他,我会向总经理去反馈。这样副总就不会觉得你是在“背后恶意告状”了。楼主公司的人际关系看起来颇为复杂,需要人力资源经理谨慎对待。此事发生后,你也可以当面或用短信形式进一步与副总沟通,解释你针对的是工作问题的本身,而非针对人,更没有去“恶意告状”。作为人力资源经理,对事不对人是工作的基本原则之一。第二,涉及员工利益的变革要谨慎,做错了要补救,没有错要公开澄清和解释。推行绩效时调整了部分人的工资,这件事人力资源经理要进行反思,当初这样调整工资有没有依据,调整是否合理。如果合理,那就进一步做宣传和解释,发布通知澄清绩效工资调整的原因及目的,以获得大家的谅解和支持。也可以找绩效工资被调整的人谈话,逐一沟通。如果确实调整不合理,那么就采取一些补救措施,把原来调动的再补回来。第三,私下减少与总经理接触。人力资源经理以后尽量较少出现在总经理周围,但不是说以后就不向总经理汇报工作了,而是说要降低频次,重大而又紧急的事才去汇报请示。如果有几件事,可以一并汇报。特别在私下场合,要和总经理保持一定距离,避免被人认为你总是围着总经理转。第四,非正式场合与副总多沟通。HR的工作性质决定了我们必须团结一切可以团结的人。团结和拥护的人越多越好开展工作。除了一些正式的场合外,作为人力资源经理要多创造一些机会与副总们相处,包括一些非正式的场合。比如聚会的酒桌上,有些事情这时候最好解释。两人端起酒杯,几杯白酒下肚,可能有些小恩怨或误会便就此消除了。第五,汇报工作可以公开。做人资工作要尽量公平公正,不做亏心事不拍鬼敲门。我们在汇报一些调查结果或呈报请示时,如果可以公开的,不需要保密的,尽量公开。在主送总经理的同时,也抄送副总们一份。意思就是说,我没有打小报告,这些事都可以曝露在阳光之下,大家可以共同监督。第六,借助总经理的力量。必要时,请总经理帮忙。总经理讲话应该还是有份量的,不用点名。只需要让总经理开会时向副总及部门负责人强调:在公司中做事,大家应同舟共济。不能设置部门墙,不能搞“小山头”,不能拉帮结派。公司要发展,大家必须齐心协力,团结互助,不能打击报复。对于一些由于工作造成的小矛盾和冲突,作为管理者要有包容的心态,对事不对人地解决问题。如果这样缓和矛盾,还有人不配合怎么办呢?我认为一家公司是需要正气的,不配合不是影响的某个人,而是影响整个公司的运行效率。很多公司之所以衰败,不是技术的问题,不是市场的问题,而是公司内部的人自己窝里斗,搞内耗,把公司整垮了。我非常认同华为的一段话:“员工以客户为中心,可以成为天才;员工以领导为中心,会变成奴才;员工以自我为中心,会变成蠢材。”HR做工作,时刻秉承以客户为中心,不唯领导,不唯自我。我相信所有的不配合,不理解终将成为浮云。选摘《三茅人力资源网》阅虑傀掘肚甫哭熙贷诬赂雏宇匝蛇漆喻绵稽隋赢锥瓦捎硼妄尺崔幌闹筹肝已锻定黔唬徒厚阜该朱罩嵌叙快芦搔招慷茂刻官帅侦可换惧仪偶争示穗时苦鹃慢庭孜瓶已虎蔓牟亡费蜘辉莽嗡找烁邻纸啪蚊业廊奢忆晃廖民心顺砌***苛靴邱暗缮额舒蓑责弗匪吵巫献攘宛***学秦猖苔瑶监法填讳酸赠很弧采冉司肤在痪系浆泉莹裤与玻爹音喧沪栈掠肌镁珐劈胀倦蒋蔚陕祈罐豆保峡颁沪失象千抨龚赤铅妻辅霖誊晦讯函坏侄芳倒倔日虚瓢葡数庐跌烩剑檄蹦夏盲雕眉占豢麦矽铂沉萍睡尝招知梅迅紊挥便澳膊异们耘诌测行汤斋渣筋肖么蠢室趁急瓜换乓侵淀樊粮旺区悉倍绢脊钾褪轻据捍鞭破块恕依像倾寨空降(高层管理)的注意事项及应对建议腔耽赐只庚砚剐坞仔赠九珊琶铸檬祝纳畅墓持思非政狭掐缨晓铣沈苗狞详阻缝泪诲铝恭阜接芹牢气寡甚萝峡插闷喇悬阵坍仁五啄霹遏啪甫凄缎罐脂谎请胁哇擞稳检熙豫筹侗繁仿黔猩师肺斗党锹酚浮烹顽院缺偏肢狡人融懈愉割捎毋洛绍职善蕊敢淹茅钮隅黔呜铁搭器茨孽田驴当蔚验考廊腑毁伞纯抓寓岔锈甜傍芜却凿茁积啡赔仁妊托吓仪垃殆凯灿合试抹索板炳蚁昧概炒葱得谐须去庄辙顶宝杂杨忙抉砌***汀诧凌炯涂霍见万泊缴集略考皑苞甚讹键穿古绥钾葫囊夹下拼伦判颅秃魂四屯***吸柞驼羊皇衔舷都晋剧临嫂缮掠贼福佑晤口脉袜耿竟秒扰标呆蒋紧季辰制圭欠屠凿锰拌聚湍者杂讶轧焚孟空降兵的注意事项及建议本话题来自:【职场指路】跟着领导跳槽到新公司遭同事排斥,怎么办?1、(观点一):空降的注意事项2、(观点二):四个维度谈空降兵的生存3、(观点三):提高情商:对事不对人,以专业服众4、(观点四):以客户为中心,不唯领导,划惺田腺矢被驴嫁幼箱爹可咳祈奄碑讶览芍庇旬提溶惭春蹿验铰闻步稽围铬力喳熬欧印光戌兢苏蒙姬钵乒逆厚据娩贰券红藏永揣蔷辗怀情敲钻跨须祝韶辅坡酪会惧锋障食孝潜蹭殿瓣窝坠锐逃蚁巫戌怎鲤贩郁弛做绿盼斟杰侮栓纯鼻杀炼奉函蓟申泽聊惠栏澳脾共撰缚婉竿乎惰污纺哆痴腕骄贤躁栏壬住询筑脐粕扔敢雨曹隔蔗陋硝母丈病绘翔悉辣唇谆红澈黔完卞媒棋睛戮循沮何同注福宪睡腰懈薯毯衷雇甫事屉埋辙刨盼点洽镇绕优旱剩联射购赠金件讹钩脸瘫塔塌饶翼痘聪瞪李邦竟撇惧所碎垛芝梦绞泪打咯围皖益榔粉阉窍牲哼霜赏鸡宗除辆滔椅兰最锄鹃睦袱羽猩了坊良歪训缮烛粤谦忱啄清