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方尽量明确和清晰地界定预期标准,来为评价被考核者的业绩提供依据。:..、关键事件法。关键事件法是针对工作中的关键事件,制定相应的扣分和加分标准,来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。三、内部评价、纳税人外部评价、第三方评价的方法和考核分值的确定纳税服务考核评价建议采取内部考核、纳税人外部评价及第三方独立调查途径获取考核评价信息。内部考核以纳税服务工作开展情况以及纳税服务保障机制建立运行情况为主;纳税人外部评价以纳税人对纳税服务工作成效和影响的评价为主;第三方独立调查则对纳税服务工作的整体状况进行评价。绩效调研报告「篇三」一、引言1、绩效考核的概念绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效,从而促进组织绩效的提升。2、绩效考核的意义绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作,其意义在于:一是有利于监测企业目标发展完成情况,并加强过程干预;二是有利于企业上下聚焦核心目标,提高工作效能,促进发展;三是有利于合理分配薪酬,根据考核结果,给予不同等级的薪酬,体现公平公正的原则,促进企业良性经营;四是有利于通过考核发现核心人才,提高人员效率,提高企业人才素质。3、绩效考核的原则一般来说,绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学;考核过程民主、透明;考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面,充分体现员工德能勤绩方面,考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理,与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来,不脱离企业实际、不过高增加管理成本。4、绩效考核的一般方法通常,绩效考核有以下办法:1、目标管理法:设立重要工作目标,由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。2、比较法:在设立目标的基础上,通过对员工:..3、KPI关键指标法:由企业明确关键指标,对不同责任单位按不同维度细化考核内容,并相应给予不同权重。4、360度考核法:从不同层面来考评员工绩效,包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题(一)电力施工企业绩效考核的特点1、人员结构复杂、业务要求层次较多作为电力施工企业,员工分为技术、管理、支撑三类人员,但因施工环节复杂,每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说,有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工,且每一层面技术人员,根据施工难度和技术掌握程度不同,呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说,有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位,每个岗位有着不可比拟和替代性,绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说,有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员,这类岗位不同技术和管理岗位,以满意度为考核重点。2、员工分布分散,信息收集有效性不高企业本身是以施工为主,人员随项目分布和流动,按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制,信息汇总、传递不能及时,影响绩效考核结果和结果运用。(二)当前存在的主要问题1、考核指标体系不够聚焦重点不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标,没有按责任区隔,没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时,目标都过于笼统,没有细化,不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配,工资分配容易出现平均主义。2、考核沟通机制需要进一步完善沟通机制未完整全面,未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制,且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响,沟通机制无法落实到地,导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致,影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。3、教育培训与绩效考核需要紧密结合目前,我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面,针对工作目标的阶段性培训和专题教育,还没完全到位,没有建立与工作目标紧密结合:...培训体系,对被考核人的帮助和支撑不多,没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。三、电力施工企业绩效考核体系构建(一)建立以KPI为核心的指标考核体系1、指标体系的建立需要全面厘清目标任务,从上至下,确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位,各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项:(1)公司级目标以KPI核心目标为主:从技术、管理和支撑三方面入手,汇集最为关键和重要的目标,并将其量化,分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项,以便更好聚焦重点、主题突出。(2)公司级目标确定后,将这些目标分解至各责任单位,根据这些目标与责任单位相关性,确定考核分值和考核权重。在分解过程中,务必做好各单位考核力度的平衡,不得厚此薄彼,需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内,对单位的考核按年和月进行。(3)责任单位目标确定后,由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同,再做分解。除了分解KPI以外,为了保证KPI的完成,责任单位需结合实际工作,制订过程管控指标,以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正,每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。通过上述指标体系的建立,确保目标从上至下,全部落实到人,到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。2、人员岗位的梳理要保障考核指标落实到岗位、落实到人,做到指标与岗位匹配,考核方法适合岗位情况,这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作,不仅与绩效考核相关,亦与工资体系相关,对绩效考核而言,当前需要进行的具体工作有两点,一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求,结合人工成本以及劳动生产率情况,测算岗位数量和岗位种类,并核定到每个单位,在KPI相对稳定时期,核定的数量相对不变,作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理,根据岗位编制情况,全面编订各岗位说明书,明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据,各单位必须根据岗位说明书安排员工工作,不得随意变更、增加或减少员工工作内容,如需变动,须报送人力部加以调整。:..提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。1、事前沟通编制年度、季度和月度指标计划时,责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后,与责任单位沟通,听取责任单位的建议和意见,修改确认,经公司绩效管理委员会讨论后,方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后,与员工逐一面谈沟通,一方面促进员工理解工作要求,另一方面听取员工意见,对合理意见,须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通,每人每月一次。2、事中沟通事中沟通主要体现在员工落实绩效方面,主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通,由上级主管主动与员工沟通,了解其执行进度、执行难度和存在问题,及时发现存在问题,共同努力解决,确保绩效目标得以顺利完成。3、事后沟通事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定,核定后再予公布,建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工,考核结果除了纸面反馈员工外,考核主管还需与员工进行面谈,将结果当面反馈给员工,在反馈过程中,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等,促使员工更努力地工作。考虑到公司人员办公分散的情况,沟通方式建议多种方式,通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。(三)健全以核心目标为主的教育培训机制培训工作除了做好日常的学历和资质培训外,还需要根据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。一方面,在年初,随着KPI下达的同时,制订围绕KPI的培训计划,并收集各单位和员工培训需求,纳入计划中。另一方面,加强上级主管对下级员工的培训,通过周例会、月分析会、专题会等多种形式,由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明,指导下级员工如何开展工作、如何提高工作技巧等,从而促进全体的绩效水平的提升。综上所述,绩效考核是一项全面激发员工聚焦任务、努力工作,全面提升企业业绩的系统工程,亦是当前各企业科学管理的必需手段,相信经过全面建立科学的绩效考核体系,我公司的业绩目标、战略目标将得到顺利完成。:..一、绩效面谈所花费的时间?从绩效面谈这块内容的问卷调查来看,76%的基层管理人员认为与下属绩效面谈需要花费1-2小时左右,19%的人认为需要面谈每个人在绩效面谈的时间需要花费3-4小时,也有5%的基层管理人员认为,每个不同员工所花的时间也不同,会先从近期的表现和工作状态来总结提炼,至少要一到两天的时间,也有个别基层管理人员认为绩效目标是针对每个人实际情况而定,比如性格、职业能力等。此方面的评估都是通过长期观察和了解得出的,故无法用时间来衡量。二、过去一年中,你对绩效的管理的态度是?在询问员工对绩效的管理的态度时,%,对绩效管理选择“基本支持”,%选择的选项是“不确定”,选择这个选项的员工可能是不知道持哪种态度。%的员工认为绩效管理有利于提高自己的水平,所以选择“非常支持或赞同”的态度,对于明确反对此项政策的人选择“反对”占比0%,最后选择不太赞同的员工占比25%。三、你认为绩效多久进行一次为宜?根据图表所示,员工对绩效管理的展开时间态度不一,50%的员工认为绩效考核一年进行一次最好,%认为半年进行一次绩效考核为宜,%的员工认为进行绩效管理的时间频率为一个季度一次最好。四、写工作总结所需要时间(普通员工)此项针对普通员工进行对写工作总结所需要花费的时间进行调查问卷,填写的一共有19人,在半天内就可以完成工作总结的人有3人,占总人数比率为16%。大部分员工完成工作总结的时间为2-3天,人数9人,占总人数比47%,有7人完成工作总结的时间填写为2-3周,占总人数比为37%。五、公司绩效目前存在的问题,员工的建议以下是由员工提出来关于公司绩效存在的问题,有21%的员工提出在由于公司大环境不景气,公司从团队仅有的利润里面进行抽成,这就意味着公司没承担任何风险,全让员工个人承担,以及绩效考核团队产值没到达目标导致奖金被扣,他们认为非常不合理。19%的员工认为绩效只是考核员工工作能力/状态/效率等然后提现成绩效发放,对不影响绩效发放的情况下衡量员工功能能力的情况下基本赞同现在的绩效管理制度。17%的员工希望在产值不够、人力资源配置不合理的前提下,绩效的作用应该被弱化。在绩效打分之前部门应该能够提前计算或估算部门年度盈亏。13%的员工对各部门目标持怀疑态度。因为生产部接项目,经营部无绩效目标。一个累死累活,一个悠哉悠哉。8%的员工针对目前汽车行业问题,绩效方式将业绩压给生产线的方式持否定态度。绩效考核应该给业务部门例如经营部,或成立销售、渠道团队,考核业绩指标。没有开源,生产力再强也没用。7%的员工希望拥有个人发展的意愿性实现有效测评,不在被动的:..所感兴趣的工作方式等企业都没有认真对待;所以如果站在企业发展的角度,培养人才的角度去思考,或许会使员工感到更被尊重,更能够表现出个人特色。还有5%的员工认为目前公司绩效无法全面评价员工的业绩绩效管理过于形式化。六、针对绩效存在问题提出建议一、14%的员工认为绩效管理过于形式化,认为绩效考核主要以财务绩效为基础,但对认知资源的需求较少,团队领导在指挥、指导、激励等方面投入较多,增加了管理负担。所以企业对于绩效管理仅仅是走形式,并没有真正协同各个部门对绩效的执行进行合作。建议高层需要宣传绩效管理在企业中的重要性,并与各部门合作,方案制定与方案实施之间需要保持一致,高层领导要发挥平衡各部门责任的作用。二、33%的员工认为绩效考核方式不合理,企业认为绩效考评高的其所获得的报酬也理应增加,绩效考评低的应获得较少的报酬。绩效考核达到了,奖金因团队产值没到,奖金被扣,受考核影响的报酬占收入比重较大。在评估过程中,单位数量达不到目标的比例和员工数量达不到目标的比例对薪酬的影响较小。显然,绩效考核的合理性与员工薪酬的合理性有着必然的关系,选择合适的绩效考核方法尤为重要。建议除了财务指标,我们还可以考虑一些非财务指标,如客户满意度、产品和服务质量、创新能力等。两者的比例可以根据公司现有的管理水平来确定。使用财务指标的最大缺点是,它们只反映历史业绩,而过去的业绩不能保证未来的业绩,也没有包含影响企业长期竞争优势的因素,从而导致过分追求财务数字,导致短视的决策和行动,从而阻碍长期价值的提升。三、53%的员工认为所在的部门目标不统一,由于企业对各部门目标分工不明确。各部门对自己的目标不统一,就会使企业混乱,士气逐步低下,效率下降,成本上升,竞争力下降。组织结构松散,企业各部门的工作流程达不到规范程度,资源配置不合理,出现信息流转没有顺序,出现担责时无人负责。制定合理的各部门工作指标,为分工目标提供衡量组织活动和组织活动成功与否的尺度,其性质影响组织的基本特征。组织目标是多重的,而不是单一的,有一般和具体的目标、长期、短期和中期目标、集体和个人目标。一般而言,各类组织成员都在为实现组织目标而努力和期待,这更有利于企业目标的实现。绩效调研报告「篇五」财政支出是否经济科学、是否有效率、在财政资金分配中运用绩效评价是财政支出绩效评价的主要内容。在市场经济体制日益完善的今天,我国的财政收支矛盾及风险比以往更大,不管是学术界还是地方政府部门都越来越对此重视,如何建立规范而科学的财政支出绩效评价体系成为了当前的要点。一、财政支出绩效评价体系存在的问题:..系还是方法体系都不完整。根据当前的财政支出绩效评价来看,主要存在四个方面的问题:(一)财政支出绩效评价理念不成熟对于财政支出绩效评价理论的探索,我国还在理念刚形成的时期。由于财政支出绩效评价很复杂,这项系统的工程不但范围大、内容多、运行机制复杂,而且它的理论体系、方法体系的建立过程还会经历一个相当长的探索时期。(二)财政支出绩效评价体系结构不完善当前,我国不少地方政府的财政支出绩效评价体系的结构还很不完善,还处于试点时期。政府和学者都对财政支出绩效评价体系的构建展开深入研究。但因为没有一致的协调而使得相关研究工作变得散乱,主要表现在财政支出绩效的评价目标及原则不相同,评价对象和内容不相同,评价方式和标准不相同,评价的程序和结果也不相同。(三)财政支出绩效评价体系实证研究缺乏尽管我国有一些关于财政支出绩效评价体系方面的制度和方法,可是还缺乏深入的实证研究,不少地方政府在制定评价指标及办法体系时都根据规范评价行为的方式来思考的。这样的实践方式不是根据完整的财政支出绩效评价体系来研究出来的,因而实践性不强。我们几乎很难看见一种完整的而科学的实证研究设计。(四)财政支出绩效评价体系研究脱离实际当前,财政支出绩效评价体系的相关指标没有很强的实践性。国家、地方政府应该联合高校及研究部门来一起研究财政支出绩效评价,将这些研究成果积极运用于实践中。面对种种问题,要想真正建立有效的财政支出绩效评价体系,还需要大量的、长期的研究实践。二、财政支出绩效评价体系构建对策政府应该以财政支出绩效评价含义以及财政资金使用效益方面的关键影响因素、财政发展目标来明确评价的研究范围。政府必须要明白应该评价哪些方面的支出,暂时不评价哪些方面的支出。借鉴国内外的先进经验来评价财政支出,并不断规范财政支出的统一机制。(一)积极研究财政支出效益政府的财政支出效益是多方面的,不少大额的重点投资项目在投资时间、运行周期的漫长等待中显示出了滞后性。有的项目不能在短期内就获得明显的经济效益,可是又有着明显的社会生态效益。直接经济效益比较容易核算,但对社会效:..也很多,直接原因有决策是否合理,资金使用是否恰当,过程管理是否规范等,间接原因有体制、社会、人文等诸多因素。因