文档介绍：2017 一级建造师项目管理资料
《建设工程项目管理》
P3:建设工程管理涉及项目全寿命周期,核心任务是为工程的建设和使用增值。
P3-4:建设工程项目管理的时间范畴是实施阶段,核心任务是项目的目标控制。
P3:工程建设增值:建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制。
P4:业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标;设计方项目管理的目标(自身的三大目
标及项目总投资目标);建设项目工程总承包方项目管理的目标(自身三大目标及项目总投资目标+安全目标)。
P4:安全管理是项目管理中最重要的任务。
P15:工程总承包项目管理的主要内容应包括:1)任命项目经理,组建项目部,进行项目策划并编制项目计划;2)
实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理;3)进行项目范围管理等。
P15:按国际工程的惯例,当采用指定分包商时,施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质
量目标负责。
P18:工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。
P20:项目结构分解并没有统一的模式,但应结合项目的特点和参考以下原则进行:两考虑(部署和组成)三有利
于(发包、实施和目标)两结合(合同和组织)。
P22:项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
P23:
组织工具矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容
项目结构图直线工作任务分解项目所有工作任务
组织结构图单箭线指令(组织)关系工作部门
合同结构图双向箭线合同关系参与单位
工作流程图单箭线逻辑关系各项工作(菱形框表示判别条件)
P25:矩阵组织结构模式:纵横两个矛盾的指令源,当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最
高指挥者进行协调或决策。当纵向活横向工作部门为实线时,以实线指令为主。
P27:每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表,这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任
务分工表前,对管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上,明确项目经理和主管工作部门或主管人员的
工作任务,从而编制工作任务分工表。每一个任务至少有一个主办工作部门。
P30:管理职能的含义:(2)筹划——加快进度有多种可能的方案,如改一班工作制为两班工作制,增加夜班作业,
增加施工设备和改变施工方法,应对这三个方案进行比较;(3)决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行
的方案,即增加夜班作业。
P31:如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能,则可辅以使用管理职能分工描述书。
P34:管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;
物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程。
P38:建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
P39:建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括:(1)投资目标的分解和论证;
(2)编制项目投资总体规划;(3)进度目标的分解和论证;(4)编制项目建设总进度规划;(5)项目功能分解;(6)
建筑面积分配;(7)确定项目质量目标。
P41:建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,
也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是,不得将应当
由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。
P42:建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,
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促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。应该指出,即使采用总价包干的方式,稍大一些的项目
也难以用固定总价包干,而多数采用变动总价合同。
P43:项目总承包方的工作程序:合同收尾:取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债权债务;缺陷通
知期限满后取得履约证书。
项目管理收尾:办理项目资料归档,进行项目总结,对项目部人员进行考核评价,解散项目部。
P43:施工总承包与施工总承包管理
施工总承包管理(组织) 施工总承包(组织+执行)
费用投资早期控制不利投资早期控制有利
控制(等最后一个合同出来才能确定总价) (签定合同时就知道工程总造价)
进度一部分设计完成,就可以进行分包招标,有利缩短建设
全部施工图完成才可以招标,对进度控制不利
控制周期
质量
有利质量控制,合同控制、他人约束对总承