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的这种表层差异可以影响人们感知他人的方式,尤其当遇到假设或刻板印象时。而深层多样性主要表现为价值观、个性和工作偏好的差异。这种深层差异可以影响人们看待组织工作回报、沟通、对领导者作出的反应、协商和一般工作行为的方式。(2)理解表层多样性和深层多样性之间的差异的重要性①有利于组织管理多样性的员工队伍。深层次的多样性可能对组织管理具有更大的作用和意义,因而需要对其进行重点关注。②有利于企业适应环境的变化,更好地管理全球环境中的员工,因人而异地进行管理,从而提高管理的效率和效果。21、答:(1)组织绩效的含义绩效是一项活动的最终结果。组织绩效是指所有组织活动结果的累积结果。:..)组织绩效的测量指标①组织生产率生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望自己是高产的。它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。(售价×销量)来衡量。。②组织效力组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。这是管理者的底线,也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。③行业及公司排名排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。排名取决于具体的绩效测量指标,每个排名清单上的指标都不相同。排名可以向管理者(和其他人)展示相比于其他公司,自己公司的绩效如何。22、答:(1)机械式组织和有机式组织的概念①机械式组织(或科层组织)机械式组织,是一种僵化和严密控制的组织设计,具有高度专门化、刻板部门化、清晰的指挥链、狭窄的管理跨度、高度集权化和高度正规化结构的组织。②有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式,松散和灵活的程度高,不具有标准化的工作和规则条例。(2)机械式组织和有机式组织的区别机械式组织和有机式组织是两种截然不同的组织结构类型,其区别主要有:①结构特征不同。机械式组织带有官僚行政色彩,坚持统一指挥,有一条正式的职权层级链,每个人会受上级的严格控制和监督。而有机式组织具有高度的适应性,是低复杂性、低正规化和分权化的,是一种比较松散的结构,能根据需要迅速作出调整。②工作方式不同。在机械式组织中,任务被划分为独立的专业化部分,而在有机式组织中,员工围绕共同的任务开展工作。:..范围在相互作用中不断修正。④职权等级和程序不同。在机械式组织中,有明确的职权等级和许多程序规则,而在有机式组织中,职权等级和程序规则很少。⑤有关工作的知识及对任务的监控不同。在机械式组织中,有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层,而在有机式组织中,有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中。⑥沟通方式不同。在机械式组织中,强调上级对下级的纵向沟通,而在有机式组织中,强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通。⑦协调和控制不同。在机械式组织中,协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织(如职能型组织),而在有机式组织中,协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统(如矩阵型组织)。23、答:工作团队可以从事各种工作,他们可以设计产品、提供服务、谈判交易、协调项目、提供建议以及制定决策。四种最普遍的工作团队如下:(1)问题解决团队问题解决团队是由来自同一个部门或职能领域的员工组成,以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队。成员为如何改进工作流程和工作方法而分享想法或提出建议。然而,这些团队极少被赋予权力来实施他们推荐的任何行动方案。(2)自我管理型工作团队自我管理型工作团队是由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体,单独负责一个完整的工作程序或部门。自我管理型工作团队承担着完成工作和自我管理的责任,这通常包括进行工作计划和安排、为成员指派工作任务、集体控制工作的进程、制定运营决策以及采取行动回应问题。(3)跨职能团队跨职能团队是来自不同职能领域的个体组成的工作团队。(4)虚拟团队虚拟团队指的是利用信息技术把分散在各地的成员连接起来,以实现某个共同目标的工作团队。虚拟团队可以开展其他团队所能开展的所有工作,但他们缺乏面对面交流的那种正常的意见交换。这也是虚拟团队往往以工作任务为导向的原因,尤其是在团队成员素不相识的情况下。:..1)PERT的含义PERT网络是一种流程图状图表,用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。在使用PERT网络时,管理者必须思考清楚有哪些要做的任务,任务之间有怎样的依赖关系,并且识别潜在的问题节点。PERT网络更便于比较不同备选方案对进度和成本的影响。因此,PERT网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈,并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。(2)PERT网络的四个术语①事件,代表主要活动完成的一个节点。②活动,是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。③松弛时间,是指在不耽搁整个项目的情况下,单个活动可以推迟完成的时间量。④关键路径,指的是PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。处于关键路径上的事件的任何延迟,都会拖慢整个项目的进度。换言之,位于关键路径上的活动不具有松弛时间。(3)制作一个PERT网络的步骤①确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。②确定事件完成的先后顺序。③画出活动从起点到终点的流程,确定每个活动以及它们之间的相互关系。用圆圈表示事件,用箭头表示活动,从而我们能够画出一张流程图,即PERT网络。④计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均,这三项数值包括:理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值(t);正常情况下耗费时间的最0大可能值(t);最糟情况下耗费时间的悲观估计值(t)。计算预计时间(t)的公式mpe为:t=(t+4t+t)/6。e0mp⑤根据这张包含每项活动预估时间的网络图,可以确定出一张日程表,这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意,因为这将拖慢整个项目的进度。:..、答:这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利,而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下:(1)合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段,而且把其视作组织的一项责任。(2)合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题,更应从社会整体角度看问题。有时,企业为了社会整体的利益,甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。(3)合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益,能妥善处理组织与利益相关者的关系,也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知,组织与利益相关者是相互依存的。(4)合乎道德的管理不仅把人看作手段,更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。(5)合乎道德的管理超越了法律的要求,能让组织取得卓越的成就。(6)合乎道德的管理具有自律的特征。有时,社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感,从而对其行为进行自我调节。(7)合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总,而是组织所推崇的并为全体(或大多数)成员所认同的价值观。综上所述,合乎道德的管理部分目的是为了企业获利,而不是主要为了企业获利。26、答:这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门,横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下:(1)定义矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织,它的纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门。(2)优点:..有利于任务的完成。②把常设机构和非常设机构结合起来,既发挥了职能机构的作用,保持常设机构的稳定性,又使行政组织具有适应性和灵活性,与变化的环境相协调。③在执行专项任务时,有助于专业知识与组织职权的结合。④非常设机构在特定任务完成后立即撤销,可避免临时机构长期化。(3)缺点①组织结构复杂,各专项任务组织与各职能机构关系多头,协调困难。②专项任务组织负责人的权力与责任不相称,如果缺乏有力的支持与合作,工作难以顺利开展。③专项任务组织是非常设机构,该组织的成员工作不稳定,其利益易被忽视,故他们往往缺乏归属感和安全感。27、答:这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务:人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中,人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划,组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤:(1)评估当前的人力资源①管理者在开始人力资源规划之前,通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息,比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等。②工作分析是当前评估的一个重要组成部分,它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息,管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。、工作环境和工作条件的书面声明。。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。(2)满足未来的人力资源需求未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后,管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。:..、答:从案例中可以看出,阿斯旺水坝的建造取得了一定的效益,但是也带来了灾难性的后果,深究其原因主要在于其没有对决策的后果进行科学的预测和评估,没有按决策步骤做好工作。埃及建造阿斯旺水坝的决策,给我们提供了许多启示,具体如下:1)要按步骤进行科学决策。要进行科学的决策,需要做到遵循科学的决策步骤,决策的制定过程一般分为八个步骤:提出问题、确定目标、科学预测、拟订方案、方案评价、选定方案、检验决策、实施决策。(2)对决策的后果一定要进行科学预测。决策是针对未来行动的,因此,在决策之前,必须对决策对象及其所处的外部条件可能发生的变化进行预测。一般来说,任何决策都需要以下几个方面的信息和预测:决策对象的现状、决策对象的发展规律、决策对象外部条件的发展变化。例如对阿斯旺水坝的修建决策,在修建之前,决策者就应该对水坝建成之后带来的效益和会引发的问题进行科学合理的预测,综合评估其效益。决策是一个有反馈的动态过程。由于人们认识的历史局限性以及外部环境的不断变化,需要通过决策执行中对原决策是否正确与是否持续有效做出审查,从而使整个管理工作形成“决策—执行—再决策—再执行”这样一个不断反复的反馈过程。因此,在水坝出现现在的这些问题的时候,需要决策者做出新的决策来促使问题的解决,而不是只是追究以前决策的失误。六、论述题29、答:(1)控制工作的概念控制是指监督各项活动,以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。从这个概念中可以清楚地得到如下三点:①控制有很强的目的性,即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行;②控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的;③控制是一个过程。在实践中,几乎所有的管理者都必须完成控制的职能,因为要保证组织的活动按照计划进行,控制是必不可少的。(2)控制工作的重要性①控制是完成计划的重要保障。在变化着的内外环境中,通过控制工作,随时将计划的执行结果与标准进行比较,若发现有超过计划容许范围的偏差时,则及时采取必要的纠正措施,以使系统的活动趋于相对稳定,实现组织的既定目标。没有控制就很难保证每个计划:..计划目标就得不到保障。控制是提高组织效率的有效手段。控制工作提供授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈,因此管理者应该授权,同时管理者对下属的决策负有最终的责任。管理者通过授权,可以充分调动员工的工作积极性,管理者可以通过信息反馈机制来了解目标进行的状态,以此腾出更多的时间和精力去处理那些重大决策,从而极大地提高组织的工作效率,使组织的结构也调整得非常有效。③控制是使组织适应环境的重要保障。在组织制定目标到目标实现这一时间段中,组织内部和周围环境会时不时地发生一些变化,如新材料和新技术的出现、政府新法规的颁布实施、组织内部人员的变动等。这些不仅会阻止目标的实现,甚至可能要视情况的变化对目标本身进行修改。控制系统帮助管理者预测和确定这些变化,并对由此带来的机会和威胁作出反应,从而使组织能及时适应环境的变化。④控制是管理创新的催化剂。在某些情况下,变化的内外环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满,要改革、要创新、要开拓新局面。此时就势必要打破现状,即修改既定的计划,确定新的现实目标和管理控制标准,使之更先进、合理,并且在这一过程中对管理的手段、方式等进行创新。从这个意义上讲,控制是管理创新的催化剂。