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,具备以下特征:经过精心的设计和组织;有着特定的营销对象——内部员工;有着特定的营销目的——促使员工形成某种特定的工作行为,而这种行为同员工的绩效的达成密切相关;事实上,中国的企业为了使员工达成绩效指标而采用的激励手段或者激励工具已经不少,弗罗姆认为,人的工作积极性与“效价”和“期望值”成正比。当人们有工作需要,又有达到目标的可能时,积极性才会高。其基本模式为:激励力量(Moti-vation)?=∑效价(Valence)×期望值(Expectancy),用符号表示为:M=∑V×E。,归纳起来可以分为:薪酬调整、福利计划实施和绩效考核体系实施。在这些工具已经被广泛使用的前提下,企业是否还需要员工激励计划作为单独的一种激励工具而存在呢?这需要从上述三种激励工具的局限性谈起。薪酬调整:在一个竞争的市场环境,向员工提供有竞争力的薪酬是必须的。因此对于员工来说,有竞争力的薪酬是一种保健因素,而非激励因素,因此对员工的激励持续时间较短。此外薪酬调整通常可上不可下,会造成企业成本不可逆的上升,因此不能经常使用;福利计划实施:与提供有竞争力的薪酬一样,向员工提供良好的福利也是一种保健因素,因此激励的持续性不强。此外,由于福利提供是针对所有的员工,在同级别的员工中体现的是趋同性。“市场营销学术期刊(JournaloftheacademyofMarketingScience)”上发表的调查结果显示,太高或者太低比例的人获得奖励都会降低激励作用,当获奖面在25%-50%的时候,获奖对于整个人群的激励作用是最大的。而福利特有的100%的获奖面不符合这种有限差异化的原则;绩效考核体系实施:从字面上来看,绩效考核就是考核员工的绩效,也就是对结果的考核,并以此作为奖优罚劣的依据。因而考核往往只对绩效优秀的员工和绩效落后的员工有足够的促进作用,而对于“中间的大多数”来说,绩效考核常常是被动接受的,无法达到有效的激励。哈佛大学教授威廉·詹姆斯的研究表明:按时计酬的员工只需发挥20%~30%的能力就可以保住饭碗,若有充分激励,其能力可以发挥80%~90%,所以,只有通过激励激发人的***,才能大大提高人的行为绩效。海尔不断探索各种激励,如以员工的名字命名的小发明(“启明焊枪”,“云燕镜子”,“召银扳手”等),设立荣誉奖励(最高奖为“海尔奖”,这是对人才最权威的奖励,由总裁签发)等等,让员工在各自的领域真处于领导地位,以些来激发员工的工作责任感和创造力。、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人,只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法,低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感,外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。3、正激与负激相结合。正激指奖励符合组织目标的行为,使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为,使之消退。正激应保持间断性,时间和数量尽量不固定,连续性既费时费力,也易出现效力递减。负激则要坚持连续性,及时予以惩罚,消除员工的侥幸心理,而且惩罚的刺激比奖励更易见效。4、按需激励。把握不同员工不同时期的不同主导需要,进行正确引导和满足,可以开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。5、公开公平公正原则。,激励的形式和方法却千变万化,意趣无穷,任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点,采取独具特色的激励办法,点燃团队***。推荐以下几种激励方法和措施:1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值,增强其工作动机,平时提供资源,减少障碍,年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气,激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标,只会适得其反。人只有了解自己努力达到的目标是什么,并且真正愿意实现它,才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的情况下,可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。2、精神激励。管理界有名的霍桑实验的一个重要结论就是:工作的物质环境和福利的好坏,与工人的生产效率并非有明显的因果关系,相反,职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。因此企业领导者应紧紧把握员工的需要,将物质激励和精神激励相结合,以切实激励员工的热情。具体来讲,在做好沟通的基础上,对员工表示信任,在员工工作作出成绩时给予及时的赞美,使优秀人才能看到晋升的希望等等,都不失为好的精神激励方法。尤其当今社会生产力突飞猛进,物质财富比以前大为丰富,在这种情况下,人们对非物质的需求更加突出,所以企业应该更加关注对员工的精神激励。3、营造满意的工作环境,注重企业文化建设。通常,优秀的人才特别是高级优秀人才所要求的不只是加入到公司,他们要的是在他们的位置上有创新的机会,要的是能全身心投入工作的环境,要的是能够体现大多数员工精神需求并能服务于企业发展目标的企业文化。所以我们认为企业应建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围、形成一个有利于人才发挥其聪明才智的工作环境。因此高层管理者更应该注重对优秀人才的培养、留住和使用,而不能有在任何情况下优秀人才都可以被替换的思想。,在揭示问题、分析问题和解决问题上分别采用如下思路进行研究。在案例正文中,通过公司董事长王建华对当前方员工离职率不断提高和现有人员士气低落问题开会分析,揭示当前存在的主要激励问题。总经理觉得经过这几年的快速发展,有必要结合宏达集团实际,进而改善制定一个让公司员工满意的员工激励方案,来解决宏达目前和未来发展的问题。在正文中介绍了宏达建筑公司的相关资料及问题的产生和发展的经过。在分析问题时,按照问题的类别,分别进行详细的分析。首先全面了解宏达集团的实际状况,进而运用相关激励理论宏达建筑公司存在的问题进行透彻分析。然后进行各国人力资源激励的对比分析,找到当前经营产生问题的根本原因。本文在写作过程中,进行了大量的数据采集,取得了详实的数据,为论文结论提供了有力的支持。通过阅读大量的参考文献,为论文提供了有力的理论保障。“三燕故都”美誉的历史名城—辽宁朝阳,组建于2003年。集团实行董事会领导下的总经理负责制,建有党委、工会、共青团组织,拥有十二个实体公司,是集房地产开发、建筑施工、物业管理、矿山冶金、肉牛繁育、屠宰加工、国际酒店、旅游度假、贸易于一体的综合型企业集团。,资产总额10亿元,年产值15亿元以上,。现有管理人员387人,其中大专以上学历298人,各类专业技术人员200人,具有中、高级专业技术职称人员96人,是一支政治素质高、业务能力强、专业技术过硬的核心团队,为集团今后的快速发展奠定了坚实基础。朝阳宏达企业集团秉承“团结、友谊、求实、拼搏”的企业精神,恪守“贡献国家、回报社会、善待人人”的经营理念,奉行“质量第一、信誉第一、用户至上”的办企宗旨,实现了经济效益和社会效益双赢。朝阳宏达企业集团先后荣获“辽宁省维权诚信荣誉单位”、朝阳市“守合同、重信用企业”、“互利双赢四十佳活动”先进单位、“辽宁省优秀房地产开发企业”、“辽宁省先进建筑业企业”等奖项。董事长王建华先生先后被评为“朝阳市优秀青年厂长(经理)”、朝阳市“互利双赢四十佳”活动优秀经营者、朝阳市“尊师重教先进个人”;是“辽宁省五一劳动奖章”获得者、辽宁省劳动模范、中国优秀民营企业家;并当选朝阳市建筑业联合会会长、朝阳市工商业联合会会长、朝阳市农业产业化龙头企业协会会长、辽宁省农业产业化协会副会长;辽宁省第十一届人大代表。以诚信为宗旨的朝阳宏达企业集团,始终把“建一流班子、带一流队伍、创一流业绩”作为企业生存和发展之本,狠抓“团队建设、效益建设、法规制度建设、企业文化建设”,创建学****型企业,打造核心竞争力,为实现企业有序、健康、又好又快发展为东北老工业基地的振兴和朝阳经济的腾飞再建新功、再创辉煌!1993年3月9日在王建华的带领下朝阳宏达建筑工程有限公司成立。朝阳宏达企业集团建筑工程有限公司始建于1993年,是具有国家二级资质的民营建筑施工企业,注册资本金2000万元,管理人员178名,其中(初级以上职称的工程技术人员156名,建造师15名),建筑从业人员近3000名,各种机械设备近百台(套),具备年产值3亿元以上建筑施工能力。1999年4月26日朝阳宏达企业集团房地产开发有限公司成立。