文档介绍：该【国开电大人力资源管理形考任务二参考答案 】是由【1781111****】上传分享，文档一共【15】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【国开电大人力资源管理形考任务二参考答案 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..()。】:()。】:()。】:,这种方式叫做()。:..】:,先由教师综合介绍一些基本概念与原理,然后围绕某一专题进行讨论的培训方式,是()。】:?()】:(:..】:()。】:()。】:,,。这是职务分析的哪一项主要内容?():..】:职务评判题目人尽其才,才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内容?()】:(】:,确定职员标准。这是招聘选拔工作的哪一阶段?(:..】:,举行安民告示”。这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段?()】:,工作性质是半重复性的,需要一些决策运作。这是一种什么样的培训策略?()】:按细节说明的工作:..按照考评范围与内容来分,可分为()。】:()。】:()个阶段。A。6B。7C。5D。4答案】:()。:..谜底】:()。】:,XXX只是一个注册资金雊有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993年和1994年都超过2亿元。短短几年,XXX可谓飞黄腾达,牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语:“大风起兮龙腾飞,五洲蔽日起飞龙”,“问鼎世界,再铸辉煌”。可自1995年6月XXX突然在报纸上登出一则广告——XXX进入休整,然后便不见踪迹,似乎在逃避所有的热点时间和热点场合,过上一种隐居生活,谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的XXX突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言:这两年,我拒绝任何采访,完全切断与:..炼内功,以求脱胎换骨,改过自新。XXX两年的反省和沉思,XXX的复出,为中国企业提供了一笔可谓宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。1)没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争,这是老生常谈的问题。回顾XXX的发展,除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地举行过计谋性设想。,,而且持续3年之久。作为已经发展成为海内医药保健品前几名的公司,外人或许难以设想,公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章;一个市场经济竞争的前沿企业,。职员素质的偏低,。企业人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机的快速发展的团体。人才结构的不合理又造成企业各部分发展不平衡,,经常出现由于人才结构的不合理,造成弱人才部分障:..公司迟钝甚至停滞发展。由于没有久远的人才计谋,也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时,才猛然发现没有人才储备,所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况,赶着鸭子上架,又往往付出惨痛的学费。2)人才机制没有市场化XXX在人才观上有两个失误:一是人才轻易不流动,二是自己培养人才。,。3)单一的人才结构由于专业的特性,XXX从1993年开始,在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。4)人才选拔不畅1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这件事反映出XXX的一个普遍现象弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内:..来,强将根本不接受弱帅的管理,弱帅从根本上也管理不了强将,这样一来,实际上就造成了无法管理和不管理,出现军阀割据,占山为王。铁交椅本是国企病,却在这个民营企业蔓延。问题:请用人力资源规划和招聘理论加以分析。谜底】:在市场经济条件下,人才才是企业的核心竞争力,我认为XXX在人才方面的失误可归纳为两风雅面:一、缺乏科学的人力资源规划体系。人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状,为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求,科学地预测环境变化中的人力资源需求和供给状况,制定相应的获取、利用、保持、开发的策略,以确保组织战略目标实现和个人价值体现的一系列活动。具体应从以下内容进行规划:总体策划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员招聘规划、培训开发规划以及预算规划,这七大方面入手合理配置人才储备人才。案例中的的XXX在短短的三四年间,快速膨胀,但由于没有合理的人力资源规划,所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人才,:..门发展不均衡。因此,该公司应做好人力资源规划工作,要对本企业所需的人才需求做出合理的预测,并根据内部及市场情况做出合理的供应预测,合理配置人才,从而使人才的供需达到平衡。二、该公司缺少合理的人才流念头制(人才的招聘与淘汰机制)1、应有合理的人才招聘渠道。我们可以从内部选拔也可以外部招聘。两者各有优缺点,两种方式可以是外部招聘为主,内部选拔为辅,根据职位的特点与性质选取合理的渠道,这样既可以保证企业人才的合理流动,企业才能不断地补充新血液、新力量,同时又可以使内部员工看到晋升的希望,激发员工对企业的忠诚度和对工作的积极性。但XXX没有合理的人才招聘渠道,人才招聘仅凭人情招收人员,用人为亲。2、应有合理科学的招聘体系。无论是外部招聘还是内部选拔,都不是随意的,而是有严格的招聘流程,这个过程通常包括确定需求、制定招聘计划、招募甄选、录用、评估等一系列环节。在确定需求的时候还要进行工作分析,明确企业发展需要什么样的人才,需要多少人才等。不仅如此,在人才招聘的时候还要严格遵循六个步骤:简历筛选、初步面试、笔试测评、复查面试、背景调查、体检,除此以外,作为招聘工作人:..学、全面评价所招聘的人才,才能保证人才的质量。而的人才招聘确是随机招收,根本无科学而言。3、应有合理的晋升机制与淘汰机制。人才能上能下”,要对人才进行科学合理的职业生涯规划,要提供适当的晋升机会,对于表现突出,又有管理才能的人应予以提拔,以做激励。而对于那些能力或发展目标与企业目标不一致有差距的人应给予相应的培训,或予以降职或辞退。确保员工与企业发展目标保持同一步调,进而确保企业的市场竞争力。而XXX恰恰“能上不能下”导致了强将弱帅,两者相互抵触,削弱了企业的凝聚力和战斗力。总而言之,科学的人才规划及合理的人才流念头制是保证企业市园地位的力量之源。,XXX准备在其商用零部件部分,安装公司有史以来最大的计算机系统。该部分向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部分的许多工作任务自动化,。XXX的管理人员都知道,这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训,这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响,而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机:..而对雇员来说,更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外,由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息,人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解,突然间他们拥有了许多依赖他们的顾客”,而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到:“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要把握和处应当系统投入运行时他们将经历的变革的手腕。这个培训小组想做到,通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更正确地说,它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以主顾为中心”的雇员,提供本零部件部分同事或主顾所需要的信息。但是,在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前,XXX认为必须使实际培训目标更明确。例如,除纯技术方面的培训之外,还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心,也许必须开发雇员沟通和判断的技能,以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时,能够让有关人员了解他们的需求。问题:请用人力资源培训理论加以分析。:..我认为应该从该零部件部分雇员的培训、具体培训目标的确定、培训组织者的确定、培训计划的设想等四个方面来加以分析。培训是企业为了实现组织本身和员工的发展目标,根据实践情况,通过研究、锻炼等手腕,改动员工工作立场、工作行为、价值观,提高员工的工作能力、知识水平、业务能力,举行有目的、有计划、有组织的培训和锻炼过程。而XXX所遇到的恰恰是员工培训的问题。我认为XXX在决定由公司内部培训还是内部培训前先明白培训目标是正确的。因为培训实施前必须先考虑以下工作:第一,培训前要举行培训需求,考虑为何需要培训,培训的内容是什么。培训内容,员工培训的内容无非就是知识培训、业务技能培训和价值观培训,我认为XXX的培训关于型计算机系统的操作培训属于业务技能培训,而以主顾为中心”培训则是价值观培训。第二,制定培训计划。培训者在通过培训需求明白了谁需要培训、培训哪些内容等问题之后就要着手制定培训计划。而在这个环节中第一要确定培训目标,绕后确定培训对象及培训方式,最后才落实实檀越体。:..XXX的培训目标是体现以顾客为中心”的知识和技能(如:计算机技术和人际交往技能),作为具体的培训目标。2、XXX本次培训对象是所有员工。3、员工培训的方式类型而言,有括岗前培训、在岗培训、离岗培训三种类型。XXX的这个计算机系统是所有部门所有员工都需掌握,所以建议以在岗培训为主,鼓励员工业余研究,同时少量(好的或差的)人员进行离岗培训,新进员工则采取岗前培训形式。4、实施主体,根据实施主体不同可分为内部培训和外部培训。因为XXX本身有很完整的培训部,而本次培训对象受教育程度参差不齐、岗位也不同,内部的培训部比较熟悉员工情况,也很清楚员工与企业要求间的差距,同时培训部也有能力,若不利用该部门,会浪费公司资源,增大培训成本;但新计算机系统的安装、操作,涉及需要培训的人员很多,若只依靠公司内部培训部进行培训,就保证不了培训质量和进度,聘请外部咨询公司可解决这问题;同时外部与内部培训师联手,可优势互补,确保培训目标的实现。因此建议XXX安排公司内部培训部与外部咨询公司合作,共同对雇员进行培训比较合适。