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具体的领导方式不会到处都适用,在特定的情境下应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示:E=f(L,F,S),其中,E为领导的有效性;L为领导者;F为被领导者;S为环境;f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论:①费德勒的权变理论;②领导的生命周期理论;③路径—目标理论。三、简答题19、答:学****管理史可以帮助人们了解历史上管理专家的重要观点,借鉴前人的理论解决现实的管理问题,从而能够认识到企业当前是如何运用这些管理成果和管理技术的,例如:(1)制造业中的流水线生产,这是泰勒科学管理理论的应用。(2)强调统一指挥、统一方向,这种思想来源于法约尔的理念。(3)大型组织应建立标准化的制度和行为规范,这是韦伯的官僚行政组织的应用。(4)企业应关注员工之间的人际关系,这运用的是梅奥霍桑研究的理论成果。(5)企业应确保产品和服务质量的持续改进,这是戴明、朱兰等质量专家的理念。综上所述,组织管理理论是各种理论长期不断演变的结果。因此,学****管理史非常重要。20、答:很多人认为企业家是天生的,无法通过教育和培训成为企业家。这种说法虽然有一定的道理,但也过于绝对。研究显示,企业家通常表现出以下特征:高水平的动机、极富自信、精力充沛、善于解决问题、坚持不懈等。另外,他们还具有明显的主动型人格,在寻找机遇和采取行动以及利用机遇的过程中表现出主动性。同时,企业家还具有强烈的冒险倾向。这些与生俱来的人格特质与生活环境息息相关,虽然很难通过教育来塑造,但也不能说一个人不能通过教育成为一名企业家,教育和培训还是有助于企业家能力的提高的。事实上,造就一名企业家的主要因素是他们在工作和生活中获得的技能以及他们为实现目标而付出的努力,而不完全局限于他们是否具备天生的人格特质。21、答:组织绩效即所有组织活动结果的累积结果。组织绩效衡量标准主要有:(1)组织生产率:..高这个比率(即生产率)。它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。产出用产品卖出时组织收到的销售收入(售价销量)来衡量,投入用为产出而购买和加工资源的成本来衡量。(2)组织效力组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。它是管理者的底线,也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。(3)行业(公司)排名排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。排名取决于具体的绩效测量指标,每个排名清单上的指标都不相同。排名可以向管理者(和其他人)展示自己公司相比于其他公司的绩效情况。22、答:(1)群体和团队的概念群体是为了实现某个(些)具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。从概念中,可知工作群体进行互动主要是为了共享信息和制定决策,以帮助每个群体成员更加有效率、有效果地从事他的工作。工作群体没有必要或机会去参与要求成员共同努力的集体工作。工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。(2)工作团队与工作群体的比较工作团队与工作群体的比较具体如表13-3所示。表13-3:..法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法案》《1991年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。这些法案是一些最主要的平等就业机会法案,是企业采用员工多样性管理创新措施时必须遵守的法律条款,也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。24、答:当今的管理者是在动态、复杂的环境中进行计划的,面临着各种严峻的挑战。项目排程应当保留某种程度的灵活性,否则一次最轻微的延迟都会耽搁整个项目的完成时间。如果组织的计划缺乏灵活性,那么在组织内外环境发生较大变化时,组织的目标将无法有效完成。在当今动态复杂的组织环境中,要使计划变得更加有效率和有效果,灵活性是至关重要的。当今适合环境的计划技术包括项目管理和情景计划,两者都强调灵活性。(1)项目管理强调灵活性项目管理的过程具有灵活性,管理者可以通过项目进程与目标的比较确定是否需要额外的资源投入。项目管理过程还可以在线实施,因为有大量基于互联网的软件包可资利用。这些软件包覆盖了项目管理的方方面面,包括从项目会计和评估到项目排程,再到故障和缺陷追踪。(2)情景计划强调灵活性情景是对未来可能会怎样的一种一贯看法。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划,也就是说,如果该事件发生,那么则需要采取这些相应的行动。对于企业来说,制定情景的目的不是设法预测未来,而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案,从而减少不确定性。制定情景的过程可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。情景计划有利于企业应对环境的不确定性,具有灵活性特点。四、辨析题25、答:我不同意这种观点。具体分析如下:(1)情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划,即如果某些事件一旦发生,就采取相应的行动。对于企业来说,制定情景不仅不是浪费时间和资源,它还起着很重要的作用:①情景规划的目的不是设法预测未来,而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案,从而减少不确定性。②针对某一问题,从最乐观到最悲观的情况开发一套情景,在此基础上准备实施相应的战略,可以保持竞争优势。:..③制定情景的过程,可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。(2)虽然这些情况可能永远都不会发生,但针对它们制定情景规划可以锻炼管理者的创造性,培养他们在非常规环境下的反应能力。通过情景规划的制定,可以增强管理者的领导能力,提升他们在压力下作出决策的能力。26、答:我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看,如果组织收入的大部分来自外界的捐赠,就称之为“赞助型”组织,如红十字会、敬老院等;如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资金,则称为“商业型”组织,如医院、学校等。对于非营利组织而言,竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下:(1)竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会,对于营利组织来说,竞争不言而喻,对于非营利组织来说,竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织,医院和医院之间、学校和学校之间,他们为了给自己筹集绝大部分资金,需要相互之间展开竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外,还不可避免地要和营利性组织竞争,例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争,国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外,“赞助型”组织之间也存在一定程度的竞争,人们会在两个同类型的组织之间进行比较,一般会向那些管理相对良好的组织进行捐赠,这就要求这些非营利组织用心管理,建立优势,从而争取更多的赞助。(2)现如今,战略管理已经超出了营利企业的范围,进入到政府机构、医院以及其他的非营利组织中。例如,当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时,它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施,这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。27、答:我同意这种说法。原因如下:(1)管理是一项发明发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动,是在一定的环境中,协调组织的各种资源,进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中,管理者协调组织资源,进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果,因此从这个角度看,管理是一项发明。:..(2)管理是人类最重要的发明之一如果没有管理原理的指导,没有各类组织中的管理者的领导,那么社会便无法达到目前的发展水平,人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理,可以顺利地组织人类的各种活动,从而达到目标。如果没有管理者的贡献,人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管,才使得这些领域取得了显著的发展。五、案例题28、1李耀明的权力主要有哪些?他采用了什么样的领导风格?答:(1)本案例中,李耀明被聘管理技术服务部,根据职务,他拥有与其职务相对应的制度权力,亦即法定权力、奖赏权力和强制权力。在案例中,李耀明召开全体工程师会议,认真了解他们的工资福利,并且倾听他们的意见,这些都是在行使制度权力。同时,为了向高层管理负责,解释技术服务部效率不佳的原因,李耀明根据原来的管理制度要求工程师撰写技术报告,并向高层管理汇报,表明效率低下的原因,也是在行使作为一名管理人员所拥有的制度权力。(2)领导风格,是对不同类型领导行为形态的概括。领导风格的差异,不仅因为领导者的特质存在着不同,更是由于他们对权力运用方式及对任务和人员之间的关系有不同的理解、态度和实践。①从勒温关于领导方式的分类来看,勒温将领导方式分为专制式、民主式和放任式三种类型。根据李耀明的行为分析,李耀明应属于民主式的领导风格。为了解技术服务部效率低下的原因,李耀明召开工程师会议,听取工程师的意见,并根据工程师的意见反馈,采用合适的方法向高层管理者反映。这充分体现了他作为民主式领导的作用。②从支持关系理论来看,李耀明的领导风格应属于协商型的领导方式。支持关系理论认为,根据领导特征、激励过程、交流沟通过程、决策过程等八个特征,领导者的领导风格可以分为四种类型:专制—权威型、开明—权威型、协商型和参与型。在案例中,李耀明为了解技术服务部效率低下的原因,召开工程师会议,听取工程师的意见,并将意见向上级传达,给予员工一定程度的自主权,但决定权还是掌握在自己手中。这些行为充分体现了作为协商型领导者的领导行为。:..总之,无论李耀明采用何种类型的领导风格,还应该运用权变的观点审视自身的领导行为,根据环境的变化使自己的领导风格与环境相适应。2根据领导生命周期理论,李耀明是否应该少些参与工程师们的工作?在这种情况下,他将采取何种领导方式?答:赫塞-布兰查德的情境理论,又称领导生命周期理论,认为:有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度。该理论将领导行为的两个维度(任务行为和关系行为)的高低分别组合,形成了四种具体的领导风格,并提出,要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。如图17-2所示。图17-2领导生命周期曲线本案例中,工程师们在讨论技术服务部效率低下的时候,归因为写的技术报告太多,而且技术报告还没有被审阅,这说明工程师处于较成熟的阶段,即有能力去工作,但是由于时间被其他工作挤占,而没有动力去做。因此,根据员工的成熟度,李耀明应该少参与工程师们的工作,采用低工作—高关系的参与式领导方式,通过激励员工,发挥工程师们的积极性。在案例中,李耀明也表明了自己的观点,不妨碍工程师们的工作,这也表明了他的参与式的领导风格。应当注意,在李耀明的要求下,技术报告可能取消,工程师们的成熟度随着管理技术的改进,也可能由较成熟向成熟阶段过渡,在工程师达到成熟阶段以后,李耀明也应该转变管理方式,由参与式转变为授权式的管理风格,充分授权,发挥员工的积极性。六、论述题:..29、答:戴维·麦克利兰等人提出了三种需要理论(three-needstheory),认为主要有三种后天需要推动人们从事工作,它们是:成就需要,即想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望;权力需要,即想要使他人听从自己的指示以某种特定方式行事的期望;归属需要,即想要建立友好、亲密的人际关系的愿望。(1)三种需要理论①成就需要(needforachievement,nAch)。成就需要较高的个体始终致力于追求个人成就,而不是成功所带来的诱惑和奖励。他们渴望将事情做得比以前更好、更高效。他们更加偏好于这样的工作:能够独立解决问题的工作;在工作中他们能够获得及时、明确的绩效反馈以告知他们是否有所改进;在工作中,他们得以设立挑战难度适中的目标。高成就需要者会尽量避免他们认为过于容易或者过于困难的工作任务。②权力需要(needforpower,nPow)。权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需要者喜欢“承担责任”,喜欢竞争性和地位取向的工作环境。③归属需要(needforaffiliation,nAff)。归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望,这种需要一直未能引起重视。高归属需要者渴望友谊,喜欢合作而不是竞争的环境,希望彼此之间的沟通与理解。(2)对管理者的意义①成就需要较高的个体始终致力于追求个人成就,而不是成功所带来的诱惑和奖励。他们更加偏好于这样的工作:能够独立解决问题的工作;在工作中他们能够获得及时、明确的绩效反馈以告知他们是否有所改进;在工作中,他们得以设立挑战难度适中的目标。②高成就需要者不一定能够成为一位优秀的管理者,尤其是在大型组织中。因为高成就需要者重视他们自身的成就,而优秀的管理者应该重视帮助其他人实现他们的目标。③最优秀的管理者往往具有较高的权力需要和较低的归属需要。