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够以一种容易理解和清晰明确的方式彼此传递。另外,反馈有助于为团队成员提供指导并纠正误解。②高绩效团队中的成员能够快速、高效地分享想法和感受。(6)谈判的能力高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进行调整。这种灵活性要求团队成员具备谈判能力。由于团队里的问题和关系会经常发生改变,所以团队成员需要能够正视和调解分歧。(7)合适的领导有效的领导者能够激励团队成员与其共进退,他们的做法有:①明确团队目标。②克服惰性以证明变革是可行的。③增强团队成员的自信心以使他们能够更加全面地认识到自身的潜能。(8)内部和外部的支持①从内部角度来说,团队应该拥有一套健全的基础结构,即恰当的培训、一套清晰合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项激励计划以认可和奖励团队活动,以及一套提供支持的人力资源系统。②从外部角度来说,管理者应该为团队完成工作提供必备资源。20、答:控制对顾客互动至关重要。与其他领域相比,顾客服务可能最容易理清计划与控制之间的联系。如果一家公司将客户服务作为其目标之一,就能快速清晰地通过顾客对服务的满意度来了解该目标是否实现。可以通过服务利润链的概念来理解管理者如何控制顾客服务的目标和展现给顾客的实际结果。(1)服务利润链的概念:..)是从员工到顾客再到利润的服务顺序。根据这一概念,公司的战略和服务传递系统影响着员工如何与顾客互动,即员工在提供服务时的效率和质量。员工服务的效率和质量水平会影响顾客对服务价值的认知。当服务价值高时,会对顾客满意度有积极影响,从而形成顾客忠诚度。顾客忠诚度会提升组织的收入增长率和利润率。(2)服务利润链对管理者的启示管理者应通过努力建立企业、员工与顾客之间长期的互惠关系来提升客服质量,方法是营造一种可以使员工提供高质量的服务并使员工相信自己可以提供顶级服务的工作环境。在这样的服务环境中,企业激励员工提供优质服务,员工努力满足顾客,再加上组织提供的服务价值,提升了顾客满意度。而且当顾客获得高水平的服务价值后,他们会变得忠诚而成为回头客,这最终提升了组织的增长率和利润率。21、答:(1)机械式组织和有机式组织的概念①机械式组织(或科层组织)机械式组织,是一种僵化和严密控制的组织设计,具有高度专门化、刻板部门化、清晰的指挥链、狭窄的管理跨度、高度集权化和高度正规化结构的组织。②有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式,松散和灵活的程度高,不具有标准化的工作和规则条例。(2)机械式组织和有机式组织的区别机械式组织和有机式组织是两种截然不同的组织结构类型,其区别主要有:①结构特征不同。机械式组织带有官僚行政色彩,坚持统一指挥,有一条正式的职权层级链,每个人会受上级的严格控制和监督。而有机式组织具有高度的适应性,是低复杂性、低正规化和分权化的,是一种比较松散的结构,能根据需要迅速作出调整。②工作方式不同。在机械式组织中,任务被划分为独立的专业化部分,而在有机式组织中,员工围绕共同的任务开展工作。③职责范围不同。在机械式组织中,职责范围受严格精确限定,而在有机式组织中,职责范围在相互作用中不断修正。④职权等级和程序不同。在机械式组织中,有明确的职权等级和许多程序规则,而在有机式组织中,职权等级和程序规则很少。:..控集中在组织上层,而在有机式组织中,有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中。⑥沟通方式不同。在机械式组织中,强调上级对下级的纵向沟通,而在有机式组织中,强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通。⑦协调和控制不同。在机械式组织中,协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织(如职能型组织),而在有机式组织中,协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统(如矩阵型组织)。22、答:(1)美国人口最主要的发展趋势①总人口。美国人口总量快速增加,且82%的增加来自移民及其在美国出生的后代。②种族/民族群体。预期人口的组成会发生改变,白人所占比例会下降,西班牙裔和亚洲裔美国人的百分比预计将翻一番。③老龄化。老龄化会持续成为定义美国人口特点的最重要特征之一。美国的人口发展趋势可能会对美国的劳动力队伍产生重大影响。这些趋势包括越来越多的移民工人(更加年轻,更有可能是女性或有色人种)和劳动力老龄化。面对如此多样化的人口,组织应该重视人们带入工作场所中的差异。(2)全世界人口变化的主要趋势①世界总人口不断增长,预计到2050年将达到90亿,然后在这个点保持稳定或者达到峰值。这个转变的主要原因是国家在经济上发展后出生率会下降。然而,在非洲、亚洲、拉丁美洲、加勒比海地区和大洋洲的发展中国家,出生率仍然很高。②老龄化的人口。世界人口正在以空前的速度老龄化。65岁及以上的老年人人数很快就会在历史上首次超过5岁以下的儿童人数。与此同时,到2040年,世界上80岁及以上人口会增加233%。这种人口学的转变会重塑全球劳动力队伍和组织的工作场所。23、答:在科学管理理论中,泰勒提倡寻找组织工作的最好的方法,但根据系统理论和权变方法可知,在组织中做任何事情都不存在唯一的最好的方法。在组织内外环境中,有大量因素都会影响员工或组织的活动,而环境也处于不断变动之中。(1)系统原理对管理者的指导意义:..①管理者把一个组织设想成是由“相互依赖的因素构成的,其中包括个体、群体、态度、动机、正式结构、互动、目标、地位以及权力”。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时,他们需要确保所有这些部分都在共同努力,以使组织的目标得以实现。②系统方法认识到组织并不是自给自足的。它们要依赖于它们的环境,以获得至关重要的输入,并且还需要环境吸收它们的输出。管理者应该使组织时刻保持动态的平衡,与外界保持密切的联系,从而能迅速地应对外界的变化,尤其是市场的变化。③管理者应在组织内部实现资源共享,有效利用资源,降低成本,从而在竞争中取得优势。(2)权变方法对管理者的指导意义权变方法告诉管理者不存在普遍适用的管理原则,管理者应该研究他们面临的情境,并确定处于特定情境时,选择合适的管理方法,因时因地制宜。管理者应正视员工和组织的多样性,采用系统的观点,充分研究组织所处的情境,创造性地将管理理论运用于组织管理活动中。24、答:(1)认知失调理论的主要观点①认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。任何形式的不一致都会令人感到不舒服,因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说,个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。②减少失调的愿望由下面三个因素决定:;;。认知失调理论可以帮助管理者预测员工在态度和行为改变方面的倾向性。例如,如果由于工作需要,员工被要求说或做与他们的个人态度相冲突、相矛盾的事情,他们则倾向于努力改变自己的态度,以使他们的态度和言行相一致。而且,这种失调性越大(指经过重要程度、影响和奖赏等因素的调整以后),减小它的压力也就越大。这些因素表明,仅仅因为个体体验到失调状态并不意味着他们要努力减少不协调。如果导致失调的问题并不重要,或者个体感到这种失调是由外部强加的而且自身无法控制局面,或者奖赏十分诱人足以抵消失调感,那么个体不会有太强的压力来减少这种不协调。(2)认知失调理论观点的相关举例:..①人们知道偷税漏税是不对的,但每年还会有人“蒙混过关”,并且希望不被查出来;②你要求孩子每天要刷牙,可你自己却并不这样做。两个例子中,都存在着态度与行为之间的不一致。四、辨析题25、答:这种说法是正确的。具体分析如下:统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14条管理原则之一。按照这个原则的要求,一个下级人员只能接受一个上级的命令,只有这样才能保证政令统一,行动一致。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题,即当组织机构建立起来以后,在运转的过程中,一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力,就会出现混乱。在任何情况下,都不会有适应双重指挥的社会组织。26、答:这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务:人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中,人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划,组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤:(1)评估当前的人力资源①管理者在开始人力资源规划之前,通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息,比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等。②工作分析是当前评估的一个重要组成部分,它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息,管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。、工作环境和工作条件的书面声明。。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。(2)满足未来的人力资源需求未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后,管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。:..27、答:我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的,这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管,是区分管理者和非管理者的重要标志。五、案例题28、答:(1)F公司在人力资源管理上存在的问题主要包括:①招聘制度。招聘制度的优劣直接影响到企业对未来人才的储备,是公司能否持续发展的重要一环,许多公司都建立一套完整的考核筛选体系作为招聘新员工的依据。F公司在三本新刊的人员运作中,采用的方式是非重要的岗位外聘人员,而重要岗位内部提升。这种方式属于稳健型人力资源的战略,但是,这种方式没有办法招募到优秀的外来人才加盟,没有新思想的注入,新刊必定会重复旧刊的风格。②企业文化。企业文化是公司能否拥有核心竞争力的根源,企业文化又分为三个层面上的文化:产品文化、制度文化及价值文化。创建优秀的企业文化是人力资源部门的重要职责。新刊在风格和内容上和母刊有很大的不同,这种不同需要新的文化氛围,而该文化公司没有意识到应该利用这次招聘的机会引进新的高层人才,改组组织的文化,使新刊的运作团队有新的文化和氛围。③激励机制。人力资源的核心问题就是激励机制的问题,一套健全有效的激励机制对吸引优秀人才的加盟及留住骨干员工有着非常重要的作用。F公司作为一家事业单位,制度上的特殊性决定其激励机制有其限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享誉业界,这也是公司多年来人才流动率极低的有效法宝之一。但是随着形势的变化,同类竞争者的员工待遇也随之大幅度上升,F公司却多年保留不变,薪酬及福利上的优势明显减弱,加之工资报酬的边际效益递减作用,这一激励机制受到了严重的挑战。后来加盟的一批高素质人才,他们的价值观明显异于公司的原有员工,对企业的期望值也有所不同。良好的薪酬待遇是公司具有吸引力因素之一,但绝不会是唯一的因素。作为一个高素质人才,他们渴望在工作中有接受挑战的机会,有创新并实现自我价值的机会,有接受职业再培训的学****机会,可惜F公司在这些方面恰恰是弱项。公司目前的领导都是F公司创业的元老,他们凭着20年来创办企业的老经验来经营,不允许公司在生产流程及公司制度上有所变化,一方面是担心变化之后会削弱自己对权力的控制,另一方面则担心变革之后自己对业务运作不再熟悉。在这种观念支配之下,公司的种种机制包括激励机制都是多年如一日,而领导层凭着多年经验对高工资就会留住人才这一点深信不疑,所以公司不会以其他的方式作为激励方式来吸引人才。:..正因如此,可以预料的是:这批高素质人才后来要么选择离开,要么干脆加盟F公司的直接竞争对手。他们的离开,不仅对F公司的业务发展有很大影响,更致命的是,他们将F公司的业务流程及许多操作手法带到竞争对手公司中,对F公司的发展更是沉重一击。(2)解决问题决策与措施①改变用人制度的局限性。招聘员工是企业赖以发展的非常重要一环,F公司应该在人力资源的招聘与管理上一改今日轻视的作风,杜绝按关系招聘员工的腐朽做法,而是根据企业发展需要,面向社会,有目的地招收各方面的精英人才。除了在招聘上严格把关之外,更重要的还应加强内部员工的职能培训。加强内部的职能培训不仅让员工更有忠诚感,同时也能提高工作效率,为企业日后多种化经营储备必要的人才。作为一家事业单位,人才晋升制度的僵死是制约企业向更高层次发展的症结。F公司中的员工是按工龄及资历来论辈分,而不是以能力为标准决定员工晋升的阶段。这种制度应该有所改变,否则留不住高素质的人才,特别是年轻的人才。了解员工的想法,包括了解员工对自己的职业发展前途的构想,帮助他们实现自己的生活梦想,这是每一家公司人力资源管理上非常重要的工作。如果员工的梦想能与企业的梦想结合在一起,员工的发展目标与企业的发展相一致的话,那么员工的工作热情与工作效率将会是非常之高涨,企业的盈利能力也会出现飞跃。成功的人力资源管理应该是一种人性化的管理,即把员工看作企业最宝贵的财富,看作是企业得以生存发展的动力源泉——而不是把他们当作一群没有思想的雇佣者,这将有利于最大程度提高员工的工作积极性,这种积极性不是金钱刺激所能比拟的。F公司所要做的就是调整在人力资源管理上的观念,不要单纯把员工当作“经济人”,而应该把员工当作是企业真正的主人。②革新企业文化。企业文化是公司发展的润滑剂——优秀的企业文化能让公司工作效率大幅度提高。多年的风平浪静的工作经历,让F公司的员工大都有一种懒散与明哲保身的意识。拿一份工作做一份工,各人只扫门前雪,这就是目前公司员工思想的真实写照。由于独立工作的缘故,部门与部门之间有时会发展互相掣肘的现象,甚至出了事故互相指责。造成这种情况的原因在于每个部门都是独立核算。他们都以自己部门利益最大化为工作的指导方针,所以产生部门之间有时出现互相消耗公司资源的可悲结果,这不能不说是F公司企业文化的一种失败。:..革新旧的企业文化,加强企业的集体凝聚力和向心力,对重振F公司士气有非常大的帮助。企业文化一日不改变,F公司的发展就始终存在着隐患。人心不稳或者员工没有一种以大局为重的集体意识,任何公司都无法有更高的发展。一个优秀的企业背后都是一种优秀的企业文化在支撑。海尔“真诚到永远”的负责精神,微软的“让全世界每一台桌子都有一台运行着微软软件的电脑”的远大理想等口号或方针都是一种强大企业文化的体现。强大的企业文化对员工是一种强大的精神支持与鼓励,从某种意义上讲,它是激励员工为企业、为自身创造价值的最深层次的动力。如果一个公司发展非常稳健良好,其背后必定有一套完善合理的企业文化为后盾。反之,如果一个公司发展出现了问题,首先我们必须检查的是其企业文化是否出现了