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活动,包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程以及合作者的关系等,以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。(2)宏观层面:指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析,希望能帮到你:..并不一定只局限于单一企业,还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围,以形成整个价值创造系统。希望能帮到你:..收入及资产报酬率等,从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低,由此再决定往其上游或下游并购的策略、将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或外包,逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围,从而实现价值链的重构,从根本上改变成本地位,提高竞争力。P139IFE矩阵分析法(吴)表4-10希望能帮到你:..P148战略类型的定义及举例(吴)表5-1P150战略类型架构图(吴)图5-1P150战略发展的方向(高)(看书)(现有产品、现有市场)(现有产品、新的市场)(新的产品、现有市场)希望能帮到你:..(高吴),企业准备在战略规划期,使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。如专业化稳定发展战略(集中生产与经营单一产品或服务的战略)包括:无变化战略、i0’o;维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。(增长型战略)是一种是企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。包括:专业化战略、一体化战略、,它不是寻求企业规模的扩张,而是通过调整来缩减企业的经营规模。指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退且偏离战略起点的较大的一种战略。目标:以退为进,退一步进两步。包括:抽资战略、放弃战略、清算战略具体采用哪一种战略,就要看企业当时所处的环境及企业自身的能力、资源和战略目标。因为只有与企业内外部环境和企业资源能力相匹配的战略,才适合企业的发展P156专业化战略(高吴)含义:是稳定型与扩张型战略中广泛采用的一种战略类型。它专门生产单一的或少数几种产品或服务,面向单一的市场,不开发或很少开发新产品或服务,这时企业发展的主要通过市场渗透和市场开发,来实现生产规模的扩大和利润的增长。通常属于单一经营,指企业只有一种产品,或虽有少数几种产品但企业销售额的95%以上来自某一种产品的情况。优点:,领导和员工全力投入,这就享有专业化的优势,熟能生巧,专能出精,就可以将某一企业做透、比别人做得更好。希望能帮到你:..;或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫,形成自己的特色,获得差异化优势。,在技术和管理上遇到的问题肯定少些,平时就着力解决;遇到突发性危机,一般也能从容应对,平衡渡过。缺点:,则会束缚企业优势的发挥。,人民生活水平的提高,消费倾向的改变,社会对产品与服务的需求也在不断变化。如果企业现有的产品或服务的市场衰退,就会遭到危机,这对于科技发展速度快、产品寿命周期短的产业和企业来说,就更为重要。P158一体化战略(高吴)含义:指企业的生产经营活动在产业链上加以延伸,从而扩大经营范围和经营规模,在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。相互连续的活动组合,称为纵向一体化;相似的活动组合,称为横向一体化。:指企业生产经营活动沿着产业链上游或下游进行延伸。(1)前向一体化含义:这是企业活动向下游进行延伸,即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。(2)后向一体化含义:指获得供方公司的所有权或增强对其的控制。纵向一体化的利弊向前一体化的优点:扩大了企业的规模,可形成规模经济和范围经济。向后一体化的优点:扩大了企业的规模,可形成规模经济和范围经济。希望能帮到你:..不但需投入大量的资源,而且有得罪中间商的危险。进入新领域,是否有竞争力,是否能增加利润,有待验证。如后向一体化,自行组织原材料、零部件等的生产,同样需要投入大量的资源,建设必要的生产设施,这些设备如限于满足企业自身的需要,可能规模太小,不能形成规模经济,如要获得规模经济,则有必要为其产品开辟新市场,并在那个市场上去竞争。其次:企业管理的难度加大,对管理者素质的要求很高。:是获得竞争者的所有权或对其加强控制。显然:实行纵向一体化战略,企业一般要跨产业经营;而实行横向一体化战略,企业不会跨出原产业。注:当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时,不适于用横向一体化战略对其进行兼并。P160多元化战略(高吴)多样化战略、多角化战略含义:指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类,增加企业的产量和销量,扩大规模,提高盈利水平。这意味着企业将组织新的发展方向,即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力,投入到其他产品和市场上。(同心多元化战略)是新的产品或服务与原有的产品或服务在类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的,可以共同利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。采用这种战略一般不会改变企业原来归属的产业部门。(复合多元化战略)是新增的产品或服务与原有的产品或服务毫不相关,不能共同使用企业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。采用这种战略,一般都是跨产业经营。:..多元化战略的动因(高)。安索夫提出:当整体大于各个组成部分之和(1+1>2)时,就产生了协同效果,而协同效果是以资源的共享为基础的。(佳能例子)(如烟草公司)P162多元化战略的风险(高)(实施多元化战略的企业比没有实施多元化战略的企业有更高的资产负债率,高的负债率往往会增加企业自身的运营风险),最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地。(如韩国大宇集团的章鱼战略)P167公司层国际化战略(吴)(适当看一下)希望能帮到你:..(Aggreko公司的电力设备供应)(福特公司)P169进入外国市场的方式(吴)(商品输出,国内生产,国外销售)(最低级的进入方式)(企业商标、品牌或产品的生产经营权受予东道国的某些企业,双方签订协议,受权者向这些企业付报酬。如麦当劳和肯德基)(按照外国公司的要求制造产品,收取加工费)(企业在国外承包建设工程,待工程竣工后即移交东道国管理)(企业派出人员为东道国的企业提供技术和管理服务,收取一定的报酬。)(企业同东道国的企业组建一合资企业,从事本企业产品的生产和销售,以充分利用东道国企业的资源、分销渠道和管理经验)希望能帮到你:..)(企业在多个国家新建生产设施,从事生产经营)(最高级的进入方式)(企业在多个国家新建设施,以充分利用低成本国家的优势,然后把产品组装起来,向全世界销售)P172紧缩型战略(吴),指暂时维持或减少公司在某一特定领域的投资。目的是削减费用支出和改善企业总的现金流量,然后把通过这种战略获得的资金,投入到企业更需要资金的新的或发展中的领域。,指出售企业的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位、一条生产线,也可能是一个事业部,出售给另一个愿意进入该经营领域的企业。目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务。阻止企业采取放弃战略的障碍有:(1)公司战略上的阻力(放弃的业务与其他业务有较强的联系)(2)管理方面的障碍(管理人员的反对)(为实现其有形资产价值而将公司资产部分或全部出售),从而结束企业生命的一种战略。企业可以尽可能多的收回企业资产,减少全体股东的损失。P175并购战略(高吴)、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司希望能帮到你:..希望能帮到你:..(1)用现金或证券购买其他公司的资产(2)购买其他公司的股份或股票(3)对其他公司股东发行新股票以换取其所持有的股权(4)、股票或者债券等支付方式购买另一家企业的股票或者资产,以获得该企业的控制权的行为。收购的形式::兼并使目标企业和并购企业融为一体,目标企业的法人主体资格消灭收购常常保留目标企业的法人地位。,从而影响、控制其他企业的经营管理,其他企业保留或者消灭法人资格。(解释在书本)(1)横向并购、纵向并购和混合并购(2)善意并购和恶意并购(3)直接并购和间接并购(协议并购和要约并购)(4)新设并购、吸收并购和控股并购(按企业是否解散)(5)现金购买资产式并购、现金购买股票式并购、股票换取资产式并购和股票互换式并购(6)强制并购和自由并购(7)杠杆并购和非杠杆并购(是否利用自己的资金)希望能帮到你:..并购失败的原因(吴)(会论述),应该进行审慎性调查,使信息客观、准确而充分,并且有必要向专业评估机构咨询,了解合适的交易价格范围。以上工作做不好,很容易导致高溢价收购。,却大量并购其他企业,扩大生产,最后不能得到市场的认可,导致企业衰败。(发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合)P180并购成功的原因(吴)(会论述),对企业有何利益,明确规定合并所要达到的目标,不可为了图虚名或赶浪头而盲目行事,也不要受外来压力的干扰。,慎重选择合并对象,要对拟合并对象进行认真细致的调查研究,只有确定能到达合并目标的、具备一些基础条件的对象,才能作进一步的考虑。,选用合适的合并方法。(兼并收购或控股),特别是对它的管理者耐心做工作,讲清合并对双方的好处,消除不必要的顾虑,使合并能在友好的气氛中达成协议。,尽力争取政府的支持。(吴)联盟战略又称合作战略,一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标,在保持自身独立性的同时通过股权或非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。希望能帮到你:..:合资、股权参与和契约式(契约和股权):横向联盟、纵向联盟和混合联盟P182联盟的动机(吴)市场力量(团结力量大)?互补性资源?学****新技能?进入新市场、新产品、新服务?分摊研发费用、风险?建立产业标准P184书(吴)第六章:P200基本竞争战略分析(高吴)希望能帮到你:..、单位成本来提供产品和服务?目标:提高效率、降低成本、获得定价的灵活性,提供标准化产品;竭力获取经验曲线?市场区隔、产品定位:吸引「普通的、一般的」顾客为「大多数」的顾客,提供「最少种类」的产品忽视市场区隔,以减少开发不同市场、销售不同产品的成本希望能帮到你:..核心能力之重点:制造、物流、物料、IT、定义:是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。需要充分发掘和利用能够产生成本优势的任何来源,并且销售的产品也应该是标准化、不加任何装饰的。成本优势的获得:(1)成本驱动因素规模经济(固定成本分摊)学****曲线(指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势。通过组织成员的学****不断重复可以减少特定工种所需的时间,从而降低浪费和错误,提高不同岗位之间的协调性,最终削弱成本)(2)?创造与竞争对手不同的、或独特的产品。?索取溢价来提高收益顾客愿意支付溢价,因为认为品质值得这个价差?市场:划分众多市场区隔,为每个市场提供不同产品?专注于:品质、创新、客户回应(差异化的3个途径)定义:为顾客提供独一无二的东西,除了价格低廉外,顾客能够感受到这些东西对自己来说是很有价值的,通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。,指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品希望能帮到你:..它的核心是瞄准某个特定的用户群体,某种细分的产品线或某个细分市场。希望能帮到你:..和集中成本领先战略集中差异化战略:将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域,他们可以是某一特定地区或是具有某种消费需求特点的消费者。如此一来,企业就可以将有限的资源集中由于突破这一细分市场,为目标消费群体提供量身定做的专业化的服务或产品。集中成本领先战略:是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求。企业采取集中成本领先战略,同过专注于某一特定的细分市场或特定的产品就可以获得规模经济。P2