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一种最佳方法来从事这些工作。科学管理的主要内容:①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为,科学管理的根本就在于提高劳动生产率,因为科学管理如同节省劳动的机器一样,其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。②工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力,就要制定出有科学依据的工作量定额。③能力与工作相适应。泰勒认为,为了提高劳动生产率,必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件:一是具有做某种工作所需要的能力;二是愿意从事该种工作。为此,企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去,此后还要对他们进行培训,激励他们尽最大的努力来工作。④标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法,不仅操作方法要标准化,工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化,这样就有利于提高劳动生产率。⑤差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰勒认为,在科学地制定劳动定额的前提下,应采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额,按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额,则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。⑥计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门,负责进行调查研究,并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具,负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负:..不得自行改变。在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则,即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只处理例外事项,如企业的发展战略、重要人事任免等。⑧工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。泰勒提出的科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学,泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵。(2)吉尔布雷斯夫妇的贡献吉尔布雷斯夫妇发明了一种精密的计时装置,可以记录工人的动作以及在每个动作上花费的时间。肉眼看不到的无效率动作可以被观测到,并予以剔除。吉尔布雷斯夫妇还设计了一种分类方法,进行动作研究,并把工人操作时手的动作分解为17种基本动作,这些基本动作称为动素。其最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作以及设计合适的工具和设备以使工作绩效最优化。(3)亨利?法约尔的主要贡献①他提出了管理者的五项职能:,就是探索未来和制定行动方案。这是管理的首要职能;,就是建立企业的物质和社会的双重结构;它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度,以及职工的招募、评价和训练;,就是使其人员发挥作用,即对下属活动的指导;,就是连接、联合、调和所有的活动及力量;,就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任,它同企业其他工作一样,是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分,使其形成了一个完整的管理过程,因此,他被称为管理过程学派的创始人。②他把整个企业经营活动概括为六个方面:——生产、制造;——采购、销售和交换;——资金的取得与控制;—:..——商品及人员的保护;——计划、组织、指挥、协调与控制。在这六项活动中,管理活动居于核心地位,普遍存在于所有企业、政府甚至家庭中。③他提出了有效管理14条管理原则(principlesofmanagement)14条管理原则是管理的基本规则,包括:劳动分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员任期的稳定性、主动性和团队精神。同时也强调,在管理方面,没有什么固定和绝对的东西,管理是一门很难掌握的艺术,它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表,他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响,成为后来管理过程学派的理论基础,也是以后西方的各种管理理论和管理实践的重要依据之一。(4)马克斯?韦伯德国社会学家,主要研究组织活动。韦伯描述了一种理想的组织类型,他将之称为官僚行政组织(bureaucracy),是一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。韦伯组织理论的核心点包括:①劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务,组织中的每一职位都明确规定其权利和责任;②权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立,形成一个多层组织管理体系,具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构:最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今为止的绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式;③正式的甄选,强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控,所有公职应是任命的,根据技术资格等甄选的,而不是选举产生的;④正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序;⑤非个人的,强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础,不受个人感情的影响,这样,可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观;⑥职业生涯导向,强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家,而不是管理单位的所有者。这样,一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处,另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。:..织的有效性看,它符合理性原则,具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。他所设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。、答:事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下,拥有自己的产品和独立的市场,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制的利润中心,具有利润生产和管理的职能,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。事业部制组织结构的主要优点包括:(1)每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速作出反应。所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。(2)有利于最高领导层摆脱日常行政事务,成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高组织的整体效益。(3)事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位,但由于事业部自成系统、独立经营,相当于一个完整的组织,所以他应能经受组织高层管理者面临的各种考验。显然,这有利于培养全面管理人才,为组织的未来发展储备干部。(4)事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也便于组织高层领导评价每种产品对组织总利润的贡献大小,用以指导组织发展的战略决策。(5)按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。(6)各事业部之间可以有比较、有竞争,由此可以增强组织活力,促进组织发展。(7)各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效地进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。21、答:(1)计划和控制的含义:..的途径作出具体安排的一项活动。②控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现,各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准,对下级的工作进行衡量和评价,并在出现偏差时进行纠正的过程。(2)计划和控制二者密不可分,其关系分析如下:①计划和控制相互依赖。没有计划,控制就成了无本之木;同时,控制又是计划得以实现的保证,没有控制,计划就等于一纸空谈。计划越明确、全面和完整,控制工作就越好进行,效果也就越好;而控制越准确、全面和深入,就越能保证计划的顺利执行,并能更多地反馈信息以提高计划的质量。控制好比是汽车驾驶员的方向盘,它把组织、人员配备、领导指挥职能与计划设定的目标连接在一起,在必要时,它能随时启动新的计划方案,使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。②计划为控制提供衡量的标准,是控制的前提条件。一般在一个完整的计划程序中选出众多关键点,把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。但不能完全用计划来代替标准进行控制。在一个组织中,各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划(有些计划可能并未落实到文字上),各层次管理者在此基础上汇总、协调,编制出纵向管理计划。组织中的计划各种各样,而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制,会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱,管理者也没有那么多的时间和精力,结果会降低控制效果。③控制为计划的顺利进行提供了保障。人们可以制定计划,可以创建一种组织结构来帮助人们有效率地实现目标,而且可以通过有效的领导来激励员工,但是这些并不能保证所有活动的进展都如同事先计划的那样,也不能保证员工和管理者努力追求的目标能够得以实现。因此,控制是极为重要的,因为管理者只有通过控制这唯一的方法,才能了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因。④计划工作本身必须要有一定的控制,如对计划的程序、计划的质量等实施控制;控制工作本身也必须要有一定的计划,如对控制的程序、控制的内容等,都必须进行一定的计划。⑤在实际管理过程中,很难区分出计划与控制哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结,又是一个新的管理工作过程的开始。而且,计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。本质上,管理工作就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个循环的过程。22、答:不是所有的团队都是有效的,团队并不总是能够实现高效。高效团队的特征如下::..1)清晰的目标。高效团队对于需要达成的目标有一个清晰的认知,团队中的成员致力于实现组织的目标,了解他们应该实现什么目标以及他们将如何共同努力实现这些目标。(2)相关的技能。高效团队是由有才能的个体组成,这些个体能够提供必要的技术技能和人际交往技能,共同努力做好工作并协助期望目标的实现。(3)相互的信任。高效团队成员非常信任彼此的能力、性格和诚信。但是,信任是相当脆弱的,维持这种信任需要管理者的谨慎。(4)一致的承诺。一致的承诺使团队成员具有这样的特性,成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。(5)良好的沟通。无论是言语信息还是非言语信息,成员之间都能以一种容易理解的方式彼此传递。另外,反馈有助于为团队成员提供指导并纠正误解。(6)谈判的能力。高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进行调整。这种灵活性要求团队成员具备谈判技能。由于团队里的问题和关系会经常发生改变,所以成员需要能够正视和调解分歧。(7)合适的领导。有效的领导能够激励一个团队与其共进退内部和外部的支持。从内部角度说,团队应该拥有一套健全的基础结构,这就意味着恰当的培训、一套清晰合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项激励计划以认可和奖励团队活动,以及一套提供支持的人力资源系统。从外部角度说,管理者应该为团队完成工作提供必备资源。、答:我赞同以上观点。员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。管理者和组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。管理者应找到方法与整个员工队伍培养出深厚的关系,并利用好整个员工队伍。拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。管理员工多样性具有举足轻重的作用,原因是它能够给组织带来多方面的好处,具体内容如下:(1)人员管理效益①实现对员工才能的更好利用。②提高团队问题解决的质量。:..(2)组织绩效效益①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。②提升解决问题的能力。③提高系统的灵活性。(3)战略效益①加深对市场的理解,提升针对不同顾客更好地营销的能力。②提升销售额和市场份额的潜力。③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。④符合道德要求,能够帮助组织获得认可,塑造良好形象。24、答:(1)PERT的含义PERT网络是一种流程图状图表,用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。在使用PERT网络时,管理者必须思考清楚有哪些要做的任务,任务之间有怎样的依赖关系,并且识别潜在的问题节点。PERT网络更便于比较不同备选方案对进度和成本的影响。因此,PERT网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈,并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。(2)PERT网络的四个术语①事件,代表主要活动完成的一个节点。②活动,是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。③松弛时间,是指在不耽搁整个项目的情况下,单个活动可以推迟完成的时间量。④关键路径,指的是PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。处于关键路径上的事件的任何延迟,都会拖慢整个项目的进度。换言之,位于关键路径上的活动不具有松弛时间。:..3)制作一个网络的步骤①确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。②确定事件完成的先后顺序。③画出活动从起点到终点的流程,确定每个活动以及它们之间的相互关系。用圆圈表示事件,用箭头表示活动,从而我们能够画出一张流程图,即PERT网络。④计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均,这三项数值包括:理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值(t);正常情况下耗费时间的最0大可能值(t);最糟情况下耗费时间的悲观估计值(t)。计算预计时间(t)的公式mpe为:t=(t+4t+t)/6。e0mp⑤根据这张包含每项活动预估时间的网络图,可以确定出一张日程表,这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意,因为这将拖慢整个项目的进度。四、辨析题25、答:我不同意这种观点。具体分析如下:(1)情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划,即如果某些事件一旦发生,就采取相应的行动。对于企业来说,制定情景不仅不是浪费时间和资源,它还起着很重要的作用:①情景规划的目的不是设法预测未来,而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案,从而减少不确定性。②针对某一问题,从最乐观到最悲观的情况开发一套情景,在此基础上准备实施相应的战略,可以保持竞争优势。③制定情景的过程,可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。(2)虽然这些情况可能永远都不会发生,但针对它们制定情景规划可以锻炼管理者的创造性,培养他们在非常规环境下的反应能力。通过情景规划的制定,可以增强管理者的领导能力,提升他们在压力下作出决策的能力。