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,当期无形资产-专有技术的增加为研发费资本化的部分,但是企业没有判断研发费用符合资本化条件的纸质性证明文件。意见:企业研发部门应当制定关于研发项目相关的进度文件,积极配合财务部门对发生的研发费用正确划分。 '政府补助(双百计划项目,工业中小企业技术改造项目,支持自主创新和产业产品结果调整专项资金项目,20××年中央重金属无语防治专项资金),其中双百计划项目已于20××年12月份达到预定可使用状态,企业尚未提供其他三个项目关于项目进度的文件。 意见:企业应积极准备并提供有关项目进度的文件。 。 意见:企业应当尽快建立完善的内部控制管理制度并赋予实施。管理建议书3亲爱的朋友们: 本着对孩子负责,对教师这个职业的忠诚,同时也为了我园更长足的发展,特提出以下几点建议: 安全方面: 一、实行岗位问责制:为能将各项工作顺利且协作性地完成,每位教师安排到岗,且各位教师必须了解岗位职责,并能坚守,不能串岗。每项工作都应当让老师了解职责的`重要及必要,并鼓励坚守,不越岗。 二、每周进行安全问题排查,若有安全隐患及时排查。定期定时检查电路,各项物品摆放,门窗等是否符合安全标准(如周五)。 三、举行安全教育培训,每位教师应当懂得如何组织排队,如何组织上校车,如何上洗手间,如何进行日常活动方为安全,可进行相应演****对于出现的一些问题应当及时提出,一次不合格,可多次训练。教学培训方面: 一、切实地提高教师素养,多进行教师职业培训,提高专业性。例如培训内容可以增加:教师职业素养、儿童心理学、儿童教育 二、提升教师职场素养,如职场礼仪,教师口才,前台接待等。 三、提升教师教学技能,每周或每月进行教学评比,每周轮一位教师,活着每月统一时间进行;每周须切实做好教师教学培训,且若非特殊不得占用培训学****时间,可以的话,将参与本月职业培训等各项列入每学期教师评比的范围内。 四、培养讲师:各有所长,充分发挥每位教师的特长,并任其为该培训项目的讲师:如,简笔画,可以任一名简笔画特长的教师进行培训。 五、建立一整套新教师培训的课程。 教师激励制度 一、每项激励名目应当以书面形式告知所有教师,而非口头说明。 二、激励名目应当更细化,日常工作行为都应当有所约束有所考核。 其他: 一、建立本园特有文化特色,如:办园理念、办园宗旨,并且每位教师都熟知,并认同且贯彻执行。 二、建立人文关怀:节日或者园庆等一些日子给予教师人文关怀,如:每位教师生日举办聚会或者小活动,让其感受园中所有人的关怀与关注。加强教师归属感。 三、新教师来园工作培训、由资深教师带领,经培训合格方能决定是否录用。 xx年x月x日管理建议书4 从整个企业的运营角度而言,如果用一个词语来简单形容的话,那就是“开源节流”。其中,外部方面包括市场的拓展、订单的跟踪以及客户的维护等就好比是“开源”,而内部的管理,包括具体流程的改造优化、制度的规范、人事的管控,后勤的服务等就好比是“节流”。做生意就是要做到既能“开源”又能“节流”,外部的销售额、利润额、市场占有率等硬性指标是前提,而内部的流程化、秩序化、制度化、规范化运作是基础只有外部市场打开了,才能更好地引导内部整顿,提升士气军威。同样的道理,只有内部运营成本降低了,内部工作效率提高了,才能更好地支撑外部市场竞争,提供源源不断的战略物资。因此,“开源”和“节流”是相辅相成的,只有这两个方面有效地结合在一起,我们这家企业才能真正地做到“内圣外王”,才能够在鞋材网布、运动服装面料行业充当“寡头”,甚至于垄断这个行业。xx将主要侧重于内部管理方面,关于外部的运营战略请详见其他篇章。 兵法有言“水无常形,兵无常势”,如果用现代的视角来看待,意思就是说外部的宏观经济形势、产业政策是变化不定的,行业的竞争也是动态的,瞬息万变的。其实,如果从微观的角度来看,企业也类似于一个微观的内部市场,包括员工之间,上下级之间,部门之间,甚至于整个集团的不同子公司之间的协作配合,都涉及到很多动态的因素。因此,可以说企业的内部运营管理也是动态的,也是时刻在改变的。那么,是不是就因为它是动态的,我们就难以去管控它,难于去协调它,难以去整合它。不是的,就像外部的市场竞争都要遵循一定的经济规律(例如价格机制,供求原理)一样,内部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企业内部管理的层次高低,主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、管理者的心态以及执行力,下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析,并提出些许浅薄建议,如果里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处,还望董事长能见谅包涵。 一、公司的流程优化 如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环,那么围绕着这个动态环所进行的一切运作过程,就构成了流程。像我们这种大型织造企业,流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单,然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解,分解成多个环节步骤,最后又把这些环节以最快最短的时间衔接起来。 现如今,网布织造行业竞争之激烈,远甚于之前任何一个时期,表面看起来,似乎我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至国内外的其他网布供应商。其实不然,将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。现阶段的国内运动鞋服行业,除了李宁、安踏优势较为明显之外,其他的都还处于“军阀混战”的品牌操作阶段。因此,未来的运动产业将会面临更大程度的洗牌,并将通过融资兼并,整合出几家超级运营商,垄断着主要行业资源,实行轻资产运营模式,侧重于研发设计,品牌打造,供应链管理,把制造环节以贴牌形式外包。到时,处在供应链上游的材料商们拼的就不仅仅只是谁成本更低,谁报价更有优势,谁质量更可靠,而是谁的产品线更新速度最快,谁的订单服务效率最高,谁的供应链管理能力最强。 所以,现阶段我们不仅要迅速扩大产能规模,大力推行材料、工艺和概念的创新,还要对现有的业务流程进行不断的优化改造以突出企业的核心竞争优势和差异化策略。 (一)品牌业务流程优化(针对业务及市场大货) 以外部市场订单为导向,以自身供应链为枢纽,消化外部订单,转换成内部订单,建立内部订单系统。业务员以及市场方面,接到客户大货订单并经各自业务小组负责人审核之后,以ERP软件为输入端口,第一时间转换成内部订单,进行统一的订单编号。针对四大生产厂区,集团可以设立一个生产控制中心,全面负责成品生产调度,制定生产计划指令,以做到合理分配机台,充分发挥生产潜能。从外部订单的承接到生产落实,期间包括接单,制单,审单,成品、坯布盘查,再到生产中心统一排单等多个环节,这些都属于可控环节。因此,我们要求对这每一个环节进行全权掌控和时间压缩,每一个流程的停留时间都要精确到时刻甚至分秒。业务员每天可通过ERP系统实时查询各自权限范围内的订单进度,如果某一个流程出现了异常,停留时间太久,就要马上打电话过去给相应的负责人进行催促、查询,直接缩短了异常情况的反馈时间。所以,,我们要求业务员不仅对外能进行市场拓展、订单承接,对内也能发挥各自的订单维护职能,实时监控订单进度。 另外,业务部每天的异常问题反馈,有很大一部分是出自染整环节,特别是色差、缸差,排染进度赶不上交货期。染整环节的可控性一旦薄弱,将极大地削弱公司产品的竞争力,并造成品牌形象受损。集团新建的染厂根本满足不了目前的染整需求,而且初始运行还需要很长一段磨合期,不可能短时间内就能运转良好。因此,前期应该侧重于染整技术的研究,操作管理的规范化,为后来的规模化复制打下基础如果我们自身的染整规模足够庞大,那么成品的质量管控权将掌握在我们的手里,必要阶段甚至可以考虑再成立一个染整控制中心。 总而言之,我们要尽量加快可控性较强的生产环节进度,提高订单反应能力,缩短异常反馈时间,把工作重心转移到可控性较弱的染整环节,加大自主染整技术的研究力度,为后期的规模化扩张打下基础 (二)市场业务流程优化(只针对市场打样、零售,业务打样、补数、改色等)以市场柜台为唯一营运窗口,现场部为后勤服务部门,由市场运营主任负责市尝现场两大部门的统一调控,日常具体工作由现场和市场主管分管协助。从ERP系统中分一个数据支流到打样仓,把打样仓当作一个内部客户。这样不仅有利于ERP店面仓储系统(二三四五层)的数据精确化管理,同时也有利于把公司的日常成品损耗缩小到打样仓。 第一,可以限定一个基准码数(比如说20码),当仓库某支布的总码数低于这个基数,可以直接出库到打样仓,ERP系统上账面出库时直接指向打样仓。举个例子,假如柜台叫了40码的D51,缸号为100928,这支布本来有50码,很明显剩余码数将低于20码,那么仓库就直接按出库到打样仓,下面备货组打码后,剩余部分可直接排到打样仓。假如,预期剩余的布数不止20码,上面仓库就不能直接扔整支下来,而是要量好后,把剩余布再放回仓库原位。 第二,根据型号畅销程度对打样仓布架进行重新调整,某些经常打样的型号可以规划到前几排,并且对这每一个型号都要备上较为齐全的颜色。某些较为偏僻的型号可以集中在一个架子上,排到打样仓最里面去。现场选拔出10个最熟练最快速的老员工专门负责翦样,并且每个人各负责一个畅销型号架子的整布工作,哪个型号缺货了,或者颜色不齐全了,要即时记录下来,随时从仓库调货出库。 第三,每个楼层仓库各安排三个仓管搬运,一个仓库文员,前者负责进出仓搬运、量布备货,后者主要负责色卡和账单出库。仓库文员负责色卡的保管、数据改写工作,如果丢失色卡,责任将由三个仓管搬运平均分担。仓库只听柜台指令,严禁任何人未经柜台窗口,私自到仓库剪布、调货。 第四,大厅安排四个记单人员,两个负责仓库出库记单,两个负责打样仓出库记单。另外设立一个备货组(3至4个人),负责打码、打卷、包装。特别要注意的是,如果整支打码后剩余布数是要排在打样仓的,那么之前打码的那些布要按打样仓出库,不能按仓库出库,包装好后要交到负责打样仓的记单人员。至于仓库上面扔下来的那些已量好的,可以直接打卷后按仓库出库,交给负责仓库出库的记单人员。为了防止某些客户甚至业务员没有交环提货单直接把布拿走,可以在大厅设立一个领布区,专门放那些打样、零售的一包包,客户和业务员必须拿财务开的提货单到领布区提货。设立记单人员的主要目的不是为了统计他们的那些出库数据(特别是打样仓记单,一两码也不好统计汇总),而是为了严格把控每一块成品的流出。