文档介绍:该【项目投资成功案例 】是由【青山代下】上传分享,文档一共【9】页,该文档可以免费在线阅读,需要了解更多关于【项目投资成功案例 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的解释是:“就像找对象,你可能想找个特别优秀的,但是你没见着,你就见着他了。3i来得早,接触得多。你不可能找一家了解很多了之后再去找一家,这样就没道德了。”卢文兵打了个这样的比方。然而事情可能并不这么简单。对于小肥羊的管理层而言,3i不仅带来公司扩张所需的资本,更重要的是还带来了他们所不具备的国际视野和管理经验。早在对小肥羊做财务审计和尽职调查的时候,3i就请来国际性咨询公司罗兰贝格为小肥羊做管理咨询,给公司新门店的选址和市场拓展等提供了一系列建议。同时,3i还把肯德基香港特许经营公司总裁杨耀强介绍给小肥羊,杨后来为小肥羊在香港以及东南亚市场的拓展提供了细致的经验。事实上,中国近万亿元的餐饮市场,早已引来全球的餐饮企业进驻。不管是早来的肯德基、麦当劳还是2005年才进入中国的汉堡王,大家都在加大开店步伐,同时也在调整各自的扩张战略。目前在中国大陆市场拥有1500家餐厅的肯德基,特许加盟店只占5%左右;麦当劳在中国的600多家餐厅中,也只有一家属于特许加盟经营;在中国已开出140家店的星巴克也于2005年调整了战略,将原来在三大区的三大合资公司股权逐步回收,市场将统一由星巴克中国公司管理,加大直营发展,并将向二、三线市场扩张。虽然中国餐饮市场总量大,但中国目前的特许加盟市场还不成熟,企业在加盟店监管、品牌维护、商标管理和知识产权保护等方面均面临现实的困难。因此,在通过快速加盟使企业实现高速扩张、品牌知名度迅速上升的同时,小肥羊模式的可持续性也遭到来自各方面的挑战。对于这一点,小肥羊的管理层在2002年已经认识到,并于2003年开始停止加盟,只开设直营店。但是,已经建立起来的庞大的加盟:..店面网络仍有待加强管理。在此,3i介绍的两位独立董事——堪基瓦拉和杨耀强在管理加盟方面的丰富经验正好派上了用场。小肥羊在北京成立加盟管理部门,将所有加盟店纳入这个部门进行专门管理。管理团队从以前的4个人扩充至20人,以前的单一合同管理,被扩展至加盟商选择、员工培训、运营指导、促销活动等全流程体系管理。这个部门从选址、店面设计装修、物品采购、服务流程等各方面对加盟店进行标准化管理和监督。基于目前的中国市场,大力发展直营店是双方一致认定的目标。小肥羊将融资主要用于加工羊肉、增开直营店、收购加盟店三个方面。对于合同到期仍然经营不善的餐厅,公司禁止加盟主继续经营。2005年开始,小肥羊仅在二、三线城市有限度地发展加盟,全年新加盟仅15家。对于各个地区的管理,小肥羊正在逐步取消在各地的总代理制,业绩突出的总代理将被公司吸纳成为当地分公司的股东,继续负责所在地业务发展,承担分公司风险并参与分成。目前小肥羊开始了华北、西北、华南、华东、东北五家分公司。在此基础上,又将在北京的华北分公司、在上海的华东分公司和深圳的华南分公司作为公司整体布局的三大中心。除了羊肉和锅底,其他大部分产品由公司在三大中心进行区域性集中采购,就近配送;对于蔬菜和酒类,也在当地采购。针对公司的管理层,投资方未对原有人员做任何删减,只是在董事会里增加了代表3i和代表普凯方面的两位外资董事以及堪基瓦拉和杨耀强两位独立董事。“我们的投资原则是,如果不相信管理层就不投资。”王岱宗这样说。3i对小肥羊的管理与当年摩根士丹利对蒙牛的管理大同小异,通过每个月审核小肥羊的财务报表了解其运营情况,再通过董事会下达决策意见,然后让执行层执行。目前小肥羊公司一年召开四次董事会,并成立标准化委员会,由公司副总级别的管理者和外资代表组成,每两周开一次会,讨论运营的全方位细节问题,开会地点则在公司的三大中心所在的北京、上海和深圳之间轮换。对于小肥羊的财务,3i认为仅需要更细化,报表从每季度一次上:..升至每月一次,并对财务系统升级,以便更直观地了解每个直营店的经营状况,同时细化预算体系,便于企业推行更精细化的管理。3i认为小肥羊一定会受到欢迎,首先是中国内地餐饮第一股的概念;其次,是中国内地消费市场对小肥羊的需求和“小肥羊”品牌的价值。据王岱宗介绍,3i目前在全球有140亿美元的资金,平均回报率介于20%和25%之间。随着中国经济的高速增长,国内的连锁餐饮市场不断扩大。据商务部联合全国酒家酒店等级评定委员会办公室进行的行业调查显示,%。而据卢透露,截至2006年9月,小肥羊共有餐厅721家,其中直营店96家,加盟店625家,。这只“羊”最终是否能实现3i要求的40%的年复合增长率和2008年上市并实现8到10倍的市盈率目标,还应拭目以待。