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名词,而授权更强调一个过程,属于动态的名词。17、答:矩阵型结构又称规划—目标结构,是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目,每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链,因为矩阵组织中的员工拥有两位经理:他们的职能经理以及他们的产品或项目经理,而这两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性,组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时,矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。(1)优点:促进一系列复杂而独立的项目的协调,同时又保留将职能专家组合在一起所应该具有的经济性。(2)缺点:造成了混乱,并隐藏着权力斗争的倾向。18、答:路径—目标理论是罗伯特?豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标,又要指明实现目标所应遵守的路径。根据路径—目标理论,领导者的行为被下属接受的程度,取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉,还是作为未来满足的手段。三、简答题19、答:学习管理史可以帮助人们了解历史上管理专家的重要观点,借鉴前人的理论解决现实的管理问题,从而能够认识到企业当前是如何运用这些管理成果和管理技术的,例如:(1)制造业中的流水线生产,这是泰勒科学管理理论的应用。:..2)强调统一指挥、统一方向,这种思想来源于法约尔的理念。(3)大型组织应建立标准化的制度和行为规范,这是韦伯的官僚行政组织的应用。(4)企业应关注员工之间的人际关系,这运用的是梅奥霍桑研究的理论成果。(5)企业应确保产品和服务质量的持续改进,这是戴明、朱兰等质量专家的理念。综上所述,组织管理理论是各种理论长期不断演变的结果。因此,学习管理史非常重要。、答:组织设计是指管理者创造或改变组织结构,是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。(1)工作专门化①传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务,个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。②当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能,有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时,能够带来生产率的大幅度提高,但超过了某种程度之后,由于劳动分工所造成的人的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率)会超过原有的经济优势,工作专门化将不再带来生产率的提高。(2)部门化①传统的含义在决定工作任务由谁来完成之后,一些共同的工作活动需要组合在一起,使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化②当今的观点绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。部门化有两种流行趋势:第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要,而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化,因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时,越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。:..3)指挥链传统含义指挥链是指挥链是从组织的最高层延伸到最低层,用以界定汇报工作渠道的职权链。②当今的观点指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。(4)管理跨度①传统的含义管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。在所有其他因素相同的情况下,管理跨度越大,组织运行效率就越高。从成本角度而言,更大的管理跨度更加高效。然而,在某种情况下,如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降,那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。②当今的观点管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响。这些因素包括管理者和员工所具备的技能和能力,以及所从事工作的特征。确定合适的管理跨度受到许多权变因素的影响,包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度,以及管理者偏好的管理风格。近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展,这与管理者提高决策速度、增强灵活性、更贴近顾客、向员工授权和降低成本的努力相一致。管理者开始逐渐意识到,在员工充分了解他们各自的工作和组织的各种流程后,管理者可以应付更大的管理跨度。(5)集权和分权①传统的含义集权和分权反映了决策集中在组织的什么层级。集权是决策集中在组织高层的程度。如果高层管理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见,那么这个组织就是更加集权化的。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高,该组织就越分权。集权—分权的划分是相对的,并不是绝对的,即一个组织不可能是完全集权或完全分权的。②当今的观点:..管理者通常会选择能够促使他们最好地实施决策和实现组织目标的集权或分权程度。管理者必须为各自的组织及其中的每一个工作单位确定最合适的分权程度。随着组织变得越来越灵活,越来越快速地应对环境趋势的变化,出现了一种决策制定分权化的明显趋势。这种趋势被称为员工授权,即给予员工更多的决策权。(6)正规化①传统的含义正规化是指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。员工对于所从事的工作、何时完成工作以及如何完成工作几乎没有什么自主权。然而,在正规化程度较低的组织中,员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。②当今的观点今天的许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为。考虑到很多情况下规章制度也许过于严格,很多组织允许员工拥有一定的自由度,赋予他们足够的自主权,使他们可以作出在所处环境下他们认为最佳的决策。21、答:(1)计划和控制的含义①计划是对行动的预先设计,它是在决策目标的指导下,以预测工作为基础,对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。②控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现,各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准,对下级的工作进行衡量和评价,并在出现偏差时进行纠正的过程。(2)计划和控制二者密不可分,其关系分析如下:①计划和控制相互依赖。没有计划,控制就成了无本之木;同时,控制又是计划得以实现的保证,没有控制,计划就等于一纸空谈。计划越明确、全面和完整,控制工作就越好进行,效果也就越好;而控制越准确、全面和深入,就越能保证计划的顺利执行,并能更多地反馈信息以提高计划的质量。控制好比是汽车驾驶员的方向盘,它把组织、人员配备、领导指挥职能与计划设定的目标连接在一起,在必要时,它能随时启动新的计划方案,使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。②计划为控制提供衡量的标准,是控制的前提条件。一般在一个完整的计划程序中选出众多关键点,把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。但不能完全用计划来代替标准进:..行控制。在一个组织中,各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划(有些计划可能并未落实到文字上),各层次管理者在此基础上汇总、协调,编制出纵向管理计划。组织中的计划各种各样,而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制,会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱,管理者也没有那么多的时间和精力,结果会降低控制效果。③控制为计划的顺利进行提供了保障。人们可以制定计划,可以创建一种组织结构来帮助人们有效率地实现目标,而且可以通过有效的领导来激励员工,但是这些并不能保证所有活动的进展都如同事先计划的那样,也不能保证员工和管理者努力追求的目标能够得以实现。因此,控制是极为重要的,因为管理者只有通过控制这唯一的方法,才能了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因。④计划工作本身必须要有一定的控制,如对计划的程序、计划的质量等实施控制;控制工作本身也必须要有一定的计划,如对控制的程序、控制的内容等,都必须进行一定的计划。⑤在实际管理过程中,很难区分出计划与控制哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结,又是一个新的管理工作过程的开始。而且,计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。本质上,管理工作就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个循环的过程。22、答:团队凝聚力是指团队对成员的吸引力、成员对团队的向心力以及团队成员之间的相互吸引。团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件,而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力,就不可能完成组织赋予的任务,本身也就失去了存在的条件。研究发现团队凝聚力与组织的生产率有关。一般情况下高凝聚力团队的工作效率胜过低凝聚力团队。但凝聚力与工作效率之间的关系相当复杂,其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标(或组织的目标)之间的一致性程度。团队的凝聚力越高,成员越会遵从团队的目标。如果这些团队目标对组织有利(比如高产出、高工作质量、与组织外人士保持良好的协作关系),这个高凝聚力团队的生产率就会高于低凝聚力团队;如果团队凝聚力高,但其目标对组织的正式目标不利,则团队生产率便会降低;如果团队凝聚力低,但团队目标是有利于组织的,团队生产率也会提高,但不如凝聚力高且目标有利于组织时那么高;如果团队凝聚力低,而且它的目标也不利于组织,则凝聚力对生产率的影响不显著。23、答:玻璃天花板是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动,“玻璃”则是指那些障碍物并不是立即可以看出来的。:..玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍,主要体现为:当女性和少数群体与其他人有相同的条件时,相比其他人获得同一管理职位的概率却低很多。例如相同条件下只有2%的女性能够通过努力担任首席执行官或其他高管职位,但却有6%的男性可以实现这一步。虽然男性和女性都有相同的概率进入诸如会计、商业和法律之类的职业,但是有越来越多的证据表明女性和男性的职业发展路径很快就会开始分化。这个问题在少数群体身上同样可以看到。在美国,只有很少的拉丁裔和非洲裔美国人(包括男性和女性)能够通过努力进入管理层岗位。由此可以看出,玻璃天花板效应确实会影响女性和少数群体的职业发展。24、答:当今的管理者是在动态、复杂的环境中进行计划的,面临着各种严峻的挑战。项目排程应当保留某种程度的灵活性,否则一次最轻微的延迟都会耽搁整个项目的完成时间。如果组织的计划缺乏灵活性,那么在组织内外环境发生较大变化时,组织的目标将无法有效完成。在当今动态复杂的组织环境中,要使计划变得更加有效率和有效果,灵活性是至关重要的。当今适合环境的计划技术包括项目管理和情景计划,两者都强调灵活性。(1)项目管理强调灵活性项目管理的过程具有灵活性,管理者可以通过项目进程与目标的比较确定是否需要额外的资源投入。项目管理过程还可以在线实施,因为有大量基于互联网的软件包可资利用。这些软件包覆盖了项目管理的方方面面,包括从项目会计和评估到项目排程,再到故障和缺陷追踪。(2)情景计划强调灵活性情景是对未来可能会怎样的一种一贯看法。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划,也就是说,如果该事件发生,那么则需要采取这些相应的行动。对于企业来说,制定情景的目的不是设法预测未来,而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案,从而减少不确定性。制定情景的过程可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。情景计划有利于企业应对环境的不确定性,具有灵活性特点。四、辨析题25、答:我同意制定决策是管理的本质这个观点。具体分析如下:(1)制定决策就是管理者要做的(或试图避免的)事情。所有的管理者都希望制定良好的决策,因为组织和外界是根据这些决策的结果来判断和评价他们的。:..(2)虽然组织中的每个成员都有权作出决策,但是对于管理者来说,制定决策尤其重要。它是所有四种管理职能的组成部分。这解释了为什么说制定决策是管理的本质。而且,这也是管理者进行计划、组织、领导和控制时被称为决策者的原因。26、答:这种说法是不正确的。具体分析如下:如果个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法控制局面,那么个体不会有太大的压力来减少这种不协调。认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为,任何形式的不一致都会令人感到不舒服,因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。减少失调而付出的努力程度取决于三件事情:①造成失调的因素的重要程度;②个体相信自己对这些因素影响的程度;③失调涉及的奖赏。如果造成这次失调的那些因素相对来说不太重要,要纠正这次失调的压力就比较小。个体相信自己对这些因素影响的程度会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果,即他们别无选择的结果,则不太容易改变自己的态度,甚至会觉得没有改变的必要。27、答:这种说法是正确的。具体分析如下:组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间,由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为,是一个从知觉到情绪,再到行为的心理演变过程。过去,人们常把组织冲突视为组织中的一种病态,是组织管理失败或组织崩溃的前兆,事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现,它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突,首先应当营造一种组织氛围,使成员敢于发表不同意见。其次,要保持信息的完整性和畅通性,把组织冲突控制在一定的范围之内,同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度,以保持组织旺盛的活力。综上所述,组织内有适当的冲突是好事。五、案例题28、。三位部门经理的领导方式分别为:(1)安西尔的领导是专制和放任综合的领导方式。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。既不是采用命令的方式采取单边决:..策,也不是放任下属按照自己的意愿去做,但是他绝对不属于民主型的领导,因为他认为和下属“亲密无间”会松懈纪律。(2)鲍勃的领导方式属于民主型。这种方式倾向于在决策时考虑员工的利益,实施授权管理,鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策,把反馈当作指导员工工作的机会。领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策,要求上下融