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员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能。从策略领域中确定KPI。对每个绩效领域,可能有众多的指标给予反映,从关键绩效领域选取的KPI可能很多,就要对众多指标进行筛选,选出符合筛选原则的KPI。要回答的问题是,该指标是否重要?是否可操作?是否可控?是否具有关联性?。它对公司整体价值/,找出其影响较大的指标。在不同的市场形势,公司目标和发展阶段,。指标必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据。该指标是否具有可控性。即指职位的可控性,就是指即该职位人员控制范围以内的,而不是该职位不能控制的范围以内的,而不是该职位不能控制的,这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,共同服务于组织战略.(三),,也考虑到流程所提出的要求,并给予响应。如图7所示:公司级业务重点和KPI部门职责部门绩效领域流程要求和KPI设计方法图7部门KPI确定过程图(四)岗位(PI)(PI)绩效指标职务标准:就是将职务中所包含的各项工作规定下来,从而确定承担该职务的人就应该做什么和怎么做。职务强调的是做什么工作,、工作能力、(1)访谈法通过与各类人员,如被考核者的上级、人力资源管理人员,被考核者以及与被考核者有较多联系的有关人员,通过与他们的访问和谈话收集有关资料,以此做为考核指标的依据。个别访谈法:通过走访有关人员,面对面的谈话来了解被考核对象的各种情况,然后将收集的材料进行总结归纳,找出其共性的东西,:召集有关部门具有一定知识和经验的人员,来讨论被考核对象的工作性质、绩效的表现形式等,通过集思广益,为绩效考核指标的确定提供依据.(2)问卷调查法设计者以书面形式,将项目和问题表示出来,分发给有关人员填写,收集,征求不同人员意见的一种方法。:..根据考核目的、对象等情况,搜集、,关键事件分析,,,采用五等级或七等级加以评定,如非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核,将这些语句随机加以排列,,确定问卷调查对象、范围和方法。分发问卷。回收问卷,进行统计分析。四。绩效指标的设计要点和权重(一)设计要点不宜过多。根据80/20的原则,把重要的项目选取出来,放弃不重要的,应该是能够代表重点工作成绩并合理涵盖整体的绩效表现的。数量适中。部门或个人的绩效目标,:权重在不同级别,同类型岗位之间具有一致性。便是对于不同层级的员工,其绩效计划中关键绩效指标和绩效目标之间的权重不一样的。在绩效考核设计中,有两次权重分配,。(二)确定指标权重的方法有两种经验法:依据历史数据和专家的主观判断进行权重分配。主要体现设计者对各项评价指标重要程度的认识。效率高,成本低。但是这种方法具有片面性,:制定评价因子分布表。制定人可以由设计者及相关专家组成,并捉对进行比较。(一)JM公司简介和现有的绩效考核方式JM公司成立于2001年2月,公司是由中国环境保护公司,中国峨眉半岛体材料研究所与AmericanXtalTechnology。,Inc共同出资组建的,注册资本为2080万人民币,是生产经营为生产高纯金属和相关的化合物半导体用的高纯材料和光电子产品,①现在员工80人,分为八个部门,其中生产部以下分为四个工段,公司组织图见图8所示。员工占了总人数的约75%,其余人员为各部门的职能人员。三个公司各派一名正或副总经理进行日常的管理和监督。AmericanXtalTechnology.,Inc是一家美国的上市公司,有健全的绩效考核制度,所以,JM公司从它的建立之初,、同工同酬为目的,以充分调动员工工作的积极性和创造性,考核周期是每月进行一次,由人力资源部统一领导,考核分为三个层次:第一层次是每月按考核指标—-产品数量、产品质量、安全卫生和环境保护,加上月初对生产部的以上四项考核指标制定的生产目标和生产计划的完成情况,进行一次综合考核,来衡量公司该月的生产能力和效益。第二层次为部门各岗位员工的直接上级对该员工的日常行为、工作态度和工作业绩的不可量化的考核,包括岗位职责中的工作质量、管理能力、工作效率、成本控制、业务培训、服从意识、尽职尽责、服务意识、,其他各部门管理人员由公司人员的人力资源部组织考核。第三层次为除生产部外的所有的管理人员和岗位的一般职员之间进行互评,考评采用的是标杆法,分为优良好中差四个档次,每个档次对应相应的分数。以上三个层次的考核,按照设定的权数,计入该名①JM公司,《JM公司总章程和管理制度》,JM公司,2003年,1页。7:..员工当月的考核总分内。对一名员工的考核,考核满分为100分,公司对生产部绩效考核占30%,上级对下级的考核占30%,员工之间的互评占20%,通则考核(包括出勤情况和奖惩情图8JM董事会公司组织结构图况)占20%。(二)目前存在的问题及分析从整个绩效考核制度的实施情况上看,效果是不错的,可量化的考核指标,对衡量公司的总经理生产业绩和员工的工作业绩有很大的促进作用。对在考核期内的绩效奖金的数量和员工以后的晋升,都提供了一个真实的数据和依据。经过几年的实施,JM公司的员工在刚开始时对考核的抗拒,到现在的认识水平和重视程度都进入了一个新的阶段。但是,在实践中的一些问题也慢慢的出现了。,指标设计笼统化公司是一家生产制造性的企业,在公司的各个组织部门中,生产部是整个公司的核心,产品数量、产品质量的多少直接决定了公司的整体效益,在明确了公司的年度计划和计划时,将业务重点分配到各个部门时,生产部应该说是整个绩效考核的重点。但在生产部属下的四个工段中,担任着生产的不同任务,却实行相同的考核标准和考核指标生产部质量部安保部办公室财务部技术部,忽略了各个工段的具体的岗位人力资源供销部职责和职能,考核都是以本月入库产品数量为基准。这种以结果性为导向的考核指标,强调结果,忽略了过程,不利于公司的长期发展。原精产辅机质分安保行文出技设人劳供仓绩效考核指标是依据岗位职责和岗位职能设计建立起来的,利于岗位价值的体现,激励了料馏品助电量析全卫政秘财会纳术备事动销应库员工的工作积极性和自我价值的认同感,也可以真实的反映部门的工作业绩和水平。在JM公司升还包工维管检环分管文务计管管管工售管的绩效考核指标中,对每个部门每个人人的考核,实行的一是一套通用考核指标,分为通用考华原装段机理测保析理秘管核理理理资理核指标和岗位考核。对于考核的结果分数,,绩效考核最后结果工工工电检理理算的平均化,绩效考核没有达到衡量员工的真正工作水平,激励员工的作用。绩效考核的指标建段段段维测立是由公司的组织目标的层层分解,落实到各部门各岗位,各部门承担的任务是不同的,对工作修安任务的考核也是不同的。在JM公司的部门设置中,生产部中的人员,包括工程师,技术员,操作工几个工种职位,他们在工作中各自发挥的作用也是不同的。在生产过程中,员工的工作每天都是重复的,但是,在生产中,经常会出现各种突发情况和紧急事件,在考核中,没有一个指标能反映和记录每种突发情况中员工表现出的态度和能力。2。绩效考核结果运用单一,没有很好的发挥考核的目的。在绩效考核的目的中,主要运用于薪酬、奖金的发放,晋升等目的,以激励员工,使之有更好的绩效,为公司的发展创造价值。在JM公司,绩效考核的目的主要用于每月奖金的发放,,每位员工的考核的分数非常接近,差值在1分—1。5分这间,,由此,以最后的简单的作为奖金的依据,会使员工为了分数斤斤计较,影响员工之间,员工和上级之间的关系,给良好和谐的工作环境造成了极大的威胁,也影响整体效益的提高。,评分标准不同造成的差距。员工的直接上级在为该员工进行考核评分时,各个部门的主管因为对评分标准的理解和把握上存在着差异,以及不同的评估者自身的主观错误,会出现对不同部门员工时,、工作态度和日常行为进行评分时,共设有10项考核指标,包括工作质量、管理能力、工作效率等,每一项指标的总分为100分,评估者在评出分数后,每一项考核指标的分数按一定的权数计入该名员工总的岗位职责分数,最后将岗位职责的总分数计入该名员工的本次考核的总分数内。因此,优秀是在多少分之间,良好是在多少分之间,差是在多少分之间,在考核的时候,都没有一个具体的标准给评估者作参考,各个部门的评分者都依据自己的一套标准来进行评分,,各部门的评估者都是独立操作,评分完毕后交由人力资源部汇总,这种互不通气的情况下,评估者一直坚持按照自己的8:..意识来评分,长期就形成了一种习惯,因此考核分数存在着人为的误差。此外,考核的目的是决定薪酬和奖金,评估者的压力比较大,一方面如果本部门的考核分数偏低,会让上级感觉或其他部门的主管认为,该部门的领导者的领导水平低,,评估者不愿或无法对员工做出实质性的评价,会采取趋中评价的做法,造成难以区分员分的绩效差异。,反馈出现失误。JM公司在长期的绩效考核中,出现了一个很严重的问题就是,当由该名员工的上级在评完分后,直接交给了人力资源部,考核的结果,也是保密的,上级没有有效的反馈给被考核者,考核中对员工出现的问题和信息,,被考核员工没有参与进来,最后他们不关心自己和别人的考核分数,只关心自己在考核期的奖金。(以生产部为重点)(一)。,全年产品总产量(入库数,下同)18000公斤,其中生产A类产品达到15840公斤。每月A类产品的7N合格率为88%以上.“三废综合排放合格率为100%.①具体考核指标见表1:表1公司目标分解到当月的生产部考核指标:权重考核项目考核主要内容系数考核期内是否按时完成(以生产线统完成指标得100分,,生产数量计报表为准)生产部下达的产量指0。4每降低1公斤减少2分,,每高出一个百分点得4产品质量高于公司下达的指标(以入库为准),0。4分,每降低出一个百分点扣4分,,考核总分为0分。考核期内是否发生各类生产安全责安全生产0。“三废”综合排放合格率必须达环境保护标,否则一票否决。。它包括由生产部经理的直接上级对他的在考核期内的工作成果、工作态度、工作能力的考核,包括公司对生产部在当月考核期内的目标完成情况的考核,包括由部门之间对该部门的工作态度的互评考核。具体考核指标见表2:表2直接上级对生产部经理的考核指标:考核标准考核指标考核内容足为符合标部分低于不合标杆准达标标准要求工作成果工作成绩达到预期目标或计划要求43210工作效率能够按时高质量地完成工作43210成本控制严格控制成本,做到节支不浪费43210在工作作业的改善上,经常有创意性工作创新43210报告并采纳①JM公司,《JM公司2008年度经营目标计划书》,JM公司,2008年,2页。9:..安全、环能严抓安全操作规程落实,严抓质量43210保意识体系运行,质量、安全、环保意识强,在完成上级交给的各项任务和听从指可信任度43210挥方面的可信任度高为员工和客户办事服务热情、周到,服务意识43210公正,及时能够与员工沟通并鼓励下属,分享信指导辅导43210息资源,建立一个高效群体对能对下属管理严格、公正,与下属、上组织协调上级分享咨信,组织、协助同事解决工作43210作中的问题能严格遵守公司的考勤管理制度,并出勤情况43210做到出勤率高(二)。月份绩效考核(1)、生产部月份生产情况考核:公司成立由主管领导、人力资源部等有关人员组成的考核小组,每月按考核指标对生产部的生产情况进行一次综合考核,考核指标不变。(2)、员工月份绩效考核:各个部门的员工由公司人力资源部统一组织,以各岗位的职责、工作计划及任务完成情况作为基本考核依据,由被考核人的直接上级逐级填制相应的绩效考核表进行考核。考核表分为两张,,考核指标主要是考核管理人员的领导能力和组织协调能力,突出性的考核指标有组织协调,指导辅导能力。对各部门的普通职能人员,考核指标主要是服从能力和创新学习。(3)、部门考核中的部门互评月份绩效考核:公司各部门或公司领导每月根据公司各项管理制度、劳动纪律、安全环保、高纯卫生等方面规定的落实情况对其它部门或员工进行监督和考核。(1)、员工互评考核:除生产线以外的管理、技术人员之间要进行互评,上一季度的互评分数作为下一季度各月的员工互评分数,并按所占权重计入员工当月的绩效考核总分。(2)、部门工作绩效考核:由人力资源部会同有关部门依据各部门编制的季度部门分项目标实施情况表,在季度终了10日内对各部门上一季度的工作绩效进行考核。依据公司的年度目标,将目标分解到各个部门,确定部门的绩效目标,以季度作为考核周期,检查绩效目标的实施情况。这种考核方式,用目标管理法和KPI思路在实践中结合,各个部门运用了正确的有针对性的考核指标,有效清楚的考核了部门绩效。具体考核指标见表3,其中公司财务部、办公室的绩效考核指标和绩效考核目标不列入表3中。表3每个部门主要的绩效考核指标与绩效考核目标①公司目标部门分目标1、A产品合格率93%,1、新员工进厂培训率达到100%,其中生产线操作工必须合格后方能B产品合格率达到人力资源独立操作;96%;部2、氯化精馏等关键岗位操作员工必须持证上岗,并且每年至