文档介绍：XX集团管控解决方案

集团管理现状分析
刚接触卡森产生过不少的疑惑,本人所有的研究和方案就是围绕这些疑惑展开的:
卡森规模数十亿,居然没有实施ERP信息管理系统,其内部如此庞大的业务量、信息量又是如何处理、加工的呢?
集团又是如何对十几个分厂、数十个业务部门进行管控的呢?
物流库存能管控吗?
成本能够控制好吗?财务信息能够准确吗?
绩效管理体系能够建立起来吗?
缺乏信息系统,肯定难以建立完整的数据体系,信息不完整、不准确、不及时,整个集团的决策如何进行?完全凭经验?
各个业务环节的衔接难道十分混乱吗?到处应急救火是否就是习以为常?
组织架构
卡森集团的组织架构特征:垂直职能型管理架构。总裁下设几个集团副总,每个集团副总独立分管多个分厂。各个分厂相对独立运作,但又不是事业部的组织形式。这种垂直职能型管理架构,在管理形式上简单明了。对于业务相对简单、单一的企业,十分有效。但是对于业务量庞大、业务类型复杂的大型集团公司来说,明显过于简单,很难满足集团业务整体管控的需要。
卡森的大多数制造分厂虽说是各自独立运作,但彼此业务并非不相关联的。正好相反,这些分厂之间的业务往往是十分密切的。彼此之间大多是供应链上下游的关系。那么,在目前的组织架构条件下,各个分厂之间的信息共享、资源整合必然困难重重,至少效率提升空间很大。
在卡森集团公司,各个分厂之间、分厂的业务部门都是相互独立的,每个内部部门都基本上是一个职能孤岛,自己存储信息,独立开展运营。每个分厂基本是大而全、全而弱的比较封闭的管理系统。因此,会产生很多不必要的重复流程,在集团系统内的专业性分工有待大幅提高。部门之间,分厂之间的业务处理,基本上是采用手工完成。运作的灵活性也会受到影响,使集团很难及时调整业务流程,以满足不断变化的市场需求。最终体现到严重影响交货期、无法快速响应市场变化、成本较高,甚至影响企业竞争力的提高。
各个分厂独立运作,资源整合有待提高,重点是集团物流供应链的整合和信息共享、信息的快速准确传递。
信息化
据了解,卡森目前还远远没有打算将ERP信息化摆到战略高度。主要原因应该是不了解的ERP的本质和管理精髓,仅是将ERP当作一套软件,仅是将ERP实施当作一个IT技术项目管理
,至多当作某些业务系统的简单管理工具和电子账本,如财务、仓库等管理。
ERP实施往往被误认为仅仅是一个IT项目,这也是ERP实施失败的主要与原因之一。其实,ERP实施是个庞大的系统工程,IT技术、ERP软件的确是其中非常重要的组成部分,但仅仅是其中很小的一部分。
ERP实施系统工程可以细分为物料编码的清理、物料清单的清理、仓库实物的清理、仓库物料台账的清理、采购需求物控账运算、采购和销售单据的加工处理、物流体系的建立、库存策略的制定、各种业务属性的界定、各种业务规则的制定、业务部门之间流程的清理、ERP软件产品、IT技术和硬件设备、ERP实施项目管理、业务体系培训、软件功能培训、员工技能培训等。
通过这些详细的分解,就可以清楚地领会到ERP是个何等复杂的系统工程,这也就不难理解那么多企业ERP实施为何都会以失败告终。同样,如果ERP系统实施成功,就意味着对上述所有业务难题都必须清理得井井有条,对企业的整个管理水平和管理运营效率的提升,将是何等的巨大!
所以,E