文档介绍：长青投资集团
组织管控优化设计方案
(确定版)
赛普根据以下思路来帮助长青集团建立全面高效的组织管控体系
新组织
须解决的
主要问题
战略思想对管控体系的要求
企业战略思想
组织现状
战略思想对组织结构的要求
组织设计的基本原理及案例分析
设计组织结构的基本原则
组织结构设计
部门架构、部门职能、岗位职责
绩效考核和激励机制设计
要求考核和激励支持监管系统的运作和高效
要求考核和激励支持部门职能的履行
细化设计
决定执行流程的主体和程序
明确各部门在流程中的职责/流程反映并支持职责履行
依托流程保障考核和激励的执行
要求考核和激励支持流程的执行和高效
赛普咨询的组织管控模型
流程设计
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报告提纲
一、组织管控设计思路
二、标杆企业组织管控模式介绍与启示
三、长青集团组织管控优化建议
四、长青集团组织架构与部门职能定位设计
五、部门岗位设计与岗位职责定位
六、组织管控方案的实施
常见的集团管控类型
投资管控型
(管尾)
战略管控型
(管头和尾)
操作管控型
(管头尾和中间)
分权
集权
P
P
P
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P
P
通常,集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性,可以分为投资管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。
以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门。
投资回报;
通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。
以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门。
通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。
公司业务组合的协调发展;
投资业务的战略优化与协调;
战略协同效应的培育。
各子公司经营行为的统一与优化;
公司整体协调成长;
对行业成功因素的集中控制与管理。
财务控制;
法律;
企业并购。
财务控制;
战略规划与控制;
人力资源。
财务控制/战略;
营销/销售;
项目策划;
设计开发/工程管理;
人力资源。
多种不相关产业的投资运作。
相关型或单一产业领域内的发展。
单一产业领域内的运作,但有地域局限性。
常见的项目管理模式
项目公司制
矩阵制
职能制
类型
开发
设计
工程
销售
职责分工
开发
设计
工程
销售
项目部
工程部只负责施工现场管理
项目公司成为项目执行的负责主体,职能部门成为资源提供、建议与监督主体
优点
对项目环境的反应较慢;需要高层协调工作多,容易形成决策堆积
员工介入双重职权之中,需要公司良好的人际关系和全面的培训
实施条件
项目数量少,特定区域经营
客户定位专一,项目实施环境不确定性低
公司高层介入项目协调工作
项目数量较多,需要人才共享,不适用于全国经营
公司有专业技能提升要求
项目公司
开发
设计
工程
销售
项目公司成为区域开发工作的全权负责主体
项目执行风险较大;不利于公司职能知识积累和专业化发展
跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理
前期的客户定位非常准确
更强调项目产品对客户需求满足程度
项目部
缺点
职能部门内部实现规模经济
对项目环境反应迅速,便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升
对项目环境反应灵敏,清晰的产品责任,容易达到客户的满意
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目前国内专业房地产集团几乎都选择了操作管控型的模式
操作管控型
战略管控型
投资管控型
经营管理
战略控制
战略指导
投资控股
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
同一业务系统
分立
共享技能
共享业务系统
国内大型的专业房地产企业几乎都选择了操作管控型的集团模式
内在原因
房地产业务特点
- 资本密集型,决策风险极高
- 生产组织方式复杂
- 资源集约对成本影响明显
- 产品和品牌一致性决定了内部管
理一致性要求较高
- ……
行业和企业自身的不成熟性
国内委托-代理机制的社会背景限制
操作管控型的模式,与企业自身的成熟度有关,而以万科为代表的公司,在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下,已具备过渡为战略管控型管控模式的条件,并且已经逐步实施
发展方向:随着业务成熟度提高
发展方向:随着竞争领域的扩张
一般房地产集团管理职能框架——从国内大型房地产集团的实践来看,差异主要体现在“业务运营管理”
战略管理
业务运营管理
风险监控
投资及资本运作
战略规划研究
年度战略目标
-经营目标及分解(主营业务/非经常性损益)
-投资目标
-重要战略措施
-股东关注的其他事项
计划管理
预算管理
执行监控和评估
产品研发
-产品研究和产品标准化研究
产品策划
-项目定位及产品策划
-产品概念方案
产品设计