文档介绍：怎么管理你的“野心家”下属?
我爱上一匹野马,可我的家里没有草原。
有多少管理者,不曾深陷这种两难的境地呢?既喜欢有点小野心的员工,指望他们创造业绩,又不敢给他足够的发展空间和权力,终有一天他们会拂袖而去。那么,该如何激励权力欲望很强的员工?如何让他在企业内找到属于自己的草原?
这不仅需要管理者的胸怀,更需要智慧。想用好并激励任何一个人,都要从了解其心理动机开始,这是每个人的工作动力之源。否则,你的所有方法和评价都可能有失偏颇、无效,甚至是产生反作用。
让每个人都拥有自己可以驰骋的草原,拥有自己想获得的价值体现,你的组织自然就走在成功的路上。
如何将人放在适合的位置上,又该如何激励他?从了解他的心理动机开始,给他定好位。
激励,从洞察动机开始
研究:“权力欲强”更有领导力
人们通常认为:员工与组织的目标很吻合,就无须关注人的心理动机,绩效自然形成。心理学家戴维·麦克莱兰及其同事戴维·伯纳姆却不同意这种观点。
他们认为,管理者在工作中有三种重要的动机:成就需要、权力需要和亲和需要。根据不同的动机以及抑制力的强弱,可以将人分为不同的类型。那些具有很强的权力动机和抑制力,以及很弱的亲和动机经理人通常是最优秀的,他们的直接下属责任感更强,能够更清楚地看到组织的目标,也更富有团队精神。
究竟是什么因素造就或激励一个人成为优秀的管理者?
大多数人认为,是希望自己能够更完美、更高效地做事情的成就需要。但事实上,由于致力于自我的进步,他们总是希望自己一个人包揽更多的事情。同时,希望及时地得到外界评价和反馈。然而,现实是管理者不能单枪匹马地完成任务,并且由于授权他人去做,便不可能很快得到关于个人的反馈意见。
心理学家们对一些美国大企业的管理人员进行了研究,其结论显示:公司最高层的管理者必须对权力有强烈的需要,积极建立自己对他人的影响力。然而,这种需要必须加以引导和控制,这样才能给管理者所处的整个组织带来好处,而不是提高管理者个人的权势。此外,高层管理者对权力的需要应该大于渴望受人欢迎的需要。
管理者需要“小野心”
古今中外,成功的“野心家”不胜枚举。他们将权力发挥到了极致,他们在成就自己的同时,也成就了他人和组织。可为什么人们还是对权力欲望强的人颇有介蒂?答案其实很简单,人们更喜欢像自己一样的人,这也是管理者通常不愿意与员工打成一片,而管理者之间却常常有英雄间惺惺相惜之感的原因。因为相似的心理动机,易形成相似的价值观、意识和行为,也自然更投机。
事实上,只有对权力有欲望的人,才更易拥有权力,就像人们通常说只有爱钱的人才更容易发财一样。
李勇是一个企业的销售主管。从业务明星转型为管理者,他的职责发生了很大变化,他不能再参与一线的销售,他的奖金和提成,完全取决于其下属的表现。在李勇晋升半年后,公司开始了年中总结,而对李勇的考核和评价,却差强人意,尤其是员工对李勇的评价超乎想像的低。在下属眼中,李勇不愿意授权,总是亲力亲为参与销售(尽管他并不争抢业绩),因此对下属的表现总是看不上,更是很少给他们奖励或批评。这对于在赞美声中长大的80、90后员工来说,没反馈简直就是天大的伤害。
上司找到李勇谈话,他也是一肚子苦闷,员工不勤、不学、不动脑,还不如自己亲力亲为来得顺手。而追根究底,