文档介绍：飞利浦第四方物流案例

作为一个选择第三、第四方物流服务的公司,飞利浦在挑选第三方物流商时最关心
的是成本和所得到的服务——性价比,第三方物流的 IT 能力,第三方物流的网络覆盖
能力。对于第四方物流商,飞利浦看重的是实力、技术领先度,能保证解决方案可以提
高工作效率,帮助完成飞利浦设计的方案,实现和供应商的对接。从运输商直接承运到
完全引入“第三者”——第三方物流公司,飞利浦消费电子(下文简称飞利浦)经历了
10 多年,而“第三者”和飞利浦只缠绵了 2 年,飞利浦又迫不及待地引入了“第四者”
——第四方物流公司。当然,这些“第三者”和“第四者”都不是取而代之,他们充当
的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的交流平台。通过引入“第四者”,飞利浦
精简了自己的流程和队伍——将飞利浦非核心业务外包的策略进行到底。
一、飞利浦的物流初始化:分拣第三方
2000 年间,飞利浦在全国有 40 多家物流供应商,这其中有一些相对专业的第三方
物流商,有些只是车队。而飞利浦供应链和 IT 总监张俊回忆,当时市场上有品牌的第
三方物流供应商不会超过 20 家。当时还没有 EDI(电子数据交换)。 40 多个供应商,所
有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大,接近 60 多个
人。一共 18 台传真机超负荷运转,处理着几百个品种、上百万张的单据。
2001 年开始,飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换( EDI)。并对物流供应商
进行淘汰和精简。当时,飞利浦约有 15 家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运
作物流业务,而 2002 年这个数字变成了 5 家。IT 能力比较弱的物流公司退出了飞利浦
的供应商行列。
通过EDI,飞利浦从接单中心接受客户的订单,然后在 ERP 系统中处理之后传输数
据到第三方物流公司,第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统,对社会车队进行
调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦,进而反馈到飞利浦的 ERP 系统中,体现销售和
库存的变化。
2000 年时,有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间,飞利浦给了
这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受,第二年,这个供应商要求飞
利浦涨价,而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度,双方只好分手。而由于其间双
方一起搭建了 EDI,分手给飞利浦带来的刺激很大。之前投入的 IT 成本,包括时间和金
钱,由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多 IT 的投入,根本没有赚
到钱。双方损失惨重。
飞利浦能否在将来避免这样的风险就成了所需考虑的关键问题。
刚开始所能想到的是,将来选择第三方物流商时,“一定要慎重一点”,不要以成本
为惟一考量点,要保证第三方物流商有合理的利润,能够赚到钱。
但是,这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因
素,包括管理成本能不能控制得好,能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这
些是飞利浦无法控制的。
当时,所有的供应商都在跟飞利浦做 EDI,飞利浦接到客户订单之后,还要对货物
进行分拣,确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪个供应商负责发运。而 EDI 数
据回来之后,还要确定这些单据是从