文档介绍：GE舵主韦尔奇的企业文化理念
为了使企业能更具竞争力,能更好地沟通,在“硬件”上,ge舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模,进而构建扁平化结构,重组通用电气;在“软件”上,则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到:
“如果你想让列车再快10公里,只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。”文化变革之一:
做真正该做的事韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说:
“有人告诉我他一周工作90个小时,我会说:
‘你完全错了,写下20件每周让你忙碌90小时的工作,仔细审视后,你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的———或是可以请人代劳的’。”相比之下,我们就太喜欢“形式”了:
赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”,甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的,但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己:
这件事是必须要做吗?是必须由我自己来做吗?那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢?韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作去发掘
出一些很棒的想法,扩张它们,并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情变得枝繁叶茂。lOCaLhoST”文化变革之二:
不断超越自我韦尔奇又提出了一个“扩展”的概念,其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为:
当我们想要达成这些看似不可能的目标时,自己往往就会使出浑身解数,展现出一些非凡的能力;而且,即使到最后我们仍然没有成功,我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时,我们所衡量的并非是否实现了目标,而是与前一年的成绩相比,在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时,我会以正面的酬赏来鼓舞他们,因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚,大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气,“扩展性目标”只是一种激励的手段,而并