文档介绍：企业整合重组“五忌”
一忌过早地宣布成功。势要造,但是如果仅仅因为一些重要的、关键的问题已经解决就宣布重组成功了,也是管理中的一种可能会犯的错误倾向。在一个管理健全的大公司,一旦确定了高层管理团队,董事长就会宣布整合完成了,他觉得每一个管理人员都将会处理在其各自负责的经营区域内的整合问题。但是,由于缺乏工作协调,整合在公司不同部门的进展进度是不同的,如果过早宣布整合成功,只会引致恶劣的整合结果。
二忌吝惜对整合工作的投入。许多希望通过并购重组来实现成长的公司都出现了策划周详却执行不力的问题,在实施一个策划周密的整合计划中,投入足够的资金和人力,其结果实际上是十分划算的。
三忌假定所有的人都有相同的出发点。高管通常都是远远早于其他人或是最先将自己调整到并购重组的环境中的人,他们容易获取信息,有时间来应对问题,对于并购重组对他们个人产生的影响也有准确的判断。而其他人则会远远滞后,无论是在心理上,还是在对工作环境的认知与判断上。所以高管在与其他人沟通时必须记住这一点。因此,设计一个有针对性的沟通方案,以使其他人获得他们想要的信息,以最快速度结束以自我为中心的观念是非常必要的。
四忌眼光着重于眼前。很多的整合工作都过于肤浅,公司经常在获得最初宣布交易时确定的目标利益后就满足了,但实际上并购重组还可以带来更多的利益。如,一家公司的技术是否可以用在另一家公司的生产线上?是否获得了企业合并后带来的所有协同优势?是否还能继续压缩成本,使财务增长超出原有的预期?
五忌陷入兼并后的迷茫。公司联姻后很少会有蜜月期,与参与整合的高管一样,公司的员工也会大谈特谈并购重组中的问题和他们的失落,以及在并购重组之后常怪事情。最好的情况是,“联姻”之后会有一小段“调整适应”的过程。当然,在更多的时间,“联姻”带来的是一段比想象中持续时间更长的“婚姻的创痛”。公司在并购后的转型时期面临的问题会表现在很多方面,而且这些问题会持续几个月,甚至数年。有人说,兼并后的迷茫是兼并中的固有现象,与兼并是与生俱来的。要渡过这一时期,高管必须果断地、有目的地采取行动,不能只是简单地做出改变,而是应该做出正确的改变,合理地解决并购重组所带来的组织失调,以使迷茫的程度和持续的时间控制到一个最小的时间与范围内。