文档介绍：任正非如是说 作者: 龚文波
作者简介
龚文波:资深管理顾问,曾为国内众多企业提供过管理咨询服务,多年来一直关注中国最神秘的企业华为及其精神领袖任正非。
任正非个人档案
1944年出生。居七兄妹之长。
1978年从部队转业。
1982年从四川某部队转业到深圳后,在南油工作两年。其后开过电子公司。
1987年以2万元开始创业。次年,将公司改名为“华为”。主营电信设备。
1992年华为开始研制C&C08机。
1994年参加亚太地区国际通信展,获极大成功;写下《致新员工书》。
1995年在公司内部发起了“华为兴亡,我的责任”的企业文化大讨论。
1996年大规模与内地厂家合作,走共同发展的道路;提出“反骄破满,在思想上艰苦奋斗”;2月,任正非发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会;开始起草《华为基本法》。
1997年《华为基本法》定稿;启动大规模人才招聘计划;与IBM合作启动“IT策略与规划(ITS&P)”项目;推行任职资格考核;与各地电信部门合作成立公司。
2000年写下了《华为的冬天》;继续推进“内部创业“运动;被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪的第三位。个人财产估计为5亿美元。
任正非个人档案
2001年写下《我的父亲母亲》、《北国之春》,在公司内部发表了《雄赳赳气昂昂跨过太平洋》的著名讲话。
2003年荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。
2004年名列“未来国际之星”榜首。
2005年入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜,是中国唯一入选的企业家;入选2005年度“全球最具影响力的100人”的“营造者和巨人组”,榜单中的“领袖组”中有胡锦涛、布什等国家元首。
2006年居“2006最具领导力的50位CEO”榜首;居《2006胡润强势榜》“最有社会责任感的十大民营企业家”第二位。入选“2006年度表现最佳的十大企业家”。
2007年1月,每年一度的“中国IT十大风云人物”揭晓,任正非被评选为2006年度中国IT年度人物。
序言
繁荣的里面处处充满危机。十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有的是危机感。
做事业,做有高度的事业。华为公司若不想消亡,就一定要有世界领先的概念,我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
如何批判地继承传统,又如何在创新的同时,承先启后,继往开来。
过去人们把创新看做是冒风险,现在不创新才是最大的风险。
只有生存才是最本质最重要的目标,才是永恒不变的自然法则。唯有惶者才能生存。
华为的产品也许不是最好的,但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。
管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流,管它晚上流,白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。水流到海里面,蒸发成空气,雪落在喜马拉雅山,又化成水,流到长江,长江又流到海里面,海水又蒸发。这样循环搞多了以后,它就忘了一个好在岸上喊逝者如斯夫的人,一个圣者。他忘了这个圣者,只管自己流。这个圣者是谁?就是企业家。
一个职业管理者他的职业就是实现组织的目标,因此,实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使,而是他的社会责任(狭义)无时不再地给他压力。
他作出每个决策的“为什么“和”怎么做“,也是华为为什么能成为中国企业成功典范的关键在。
第一章 活下去,是企业经营的真理 ——任正非论企业经营战略
胜利的曙光是什么?胜利的曙光就是活下来,哪怕瘦一点,只要不得肝硬化、不得癌症,只要我们能活下来,我们就是胜利者。
正文第一章活下去,是企业经营的真理
活下来是真正的出路
对华为公司来讲,长期要研究的是如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力,而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得,以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。
美国商学院得出了一个结论,即企业存在的意义是最大化每股的中期收益。到目前为止,这个论断仍然被奉为圭臬。
查尔斯·汉迪由此亮出他的关于企业的观点:创造利润是一个公司非常重要的任务,但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段,是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品(提供服务),最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。
只有生存才是最本质最重要的目标,才是永恒不变的自然法则。因为优秀,所以死亡。创业难,守业难,知难不难。高科技企业以往的成功,往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会,唯有惶者才能生存。
只要涉及企业管理,我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多……我认为,作为一名管理者,最重要的职责就是常常提防他人的袭击,并把这种防范意识传播给手下的工作人员。
正文第一章活下去,是企业经营的真理
活下来是真正的出路
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