文档介绍：李宁运动服
1963年,李宁出生于广西。他7岁开始练****体操,17岁进入国家体操队,26岁退役。
1981年,他获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军。
1982年第六届世界杯体操赛上,李宁一人独得男子全部7枚金牌中的6枚,创造了世界体操史上的神话,被誉为"体操王子"。
1984年,在23届洛杉矶奥运会中,李宁共获3金2银1铜,接近中国代表团奖牌总数的1/5,他也成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。
1985年,荣获世界体操锦标赛吊环冠军。1986年,获第七届世界杯体操赛男子个人全能、自由体操、鞍马三项冠军…
在17年的运动生涯中,李宁共获得国内外重大体操比赛金牌106枚。
1987年,李宁成为国际奥委会运动员委员会亚洲当时的唯一委员。1999年,李宁被世界体育记者协会评选为"二十世纪世界最佳运动员",他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。
1989年退役后,李宁加盟广东健力宝集团,创立了"李宁"体育用品品牌,并以赞助90年亚运会中国代表团为契机,开始了李宁公司的经营业务,从而开创了中国体育用品品牌经营的先河。
1992年巴塞罗那奥运会,"李宁牌"被选为中国体育代表团专用领奖装备,从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的历史。
经过十年的发展,"李宁"早已成为中国体育用品的第一品牌。现在,李宁领导着自己的公司正向着品牌国际化的目标阔步迈进,目前"李宁"已同海外九个国家和地区的经销商签订了代理协议…
腹内手术:为了更好的明天
任何高速发展的事物都必会经历一个发展减速的自我调整期,"李宁"也不例外,企业管理模式与业务发展的不协调成为当时凸显的问题。
于是从1997年开始,为了解决"家族化"所带来的弊端,李宁果断出手,大义灭亲。
为了更好的明天,一场腹内手术大张旗鼓地展开了!
:一个家族企业的羁绊
家族式创业最大的优势,是大家在创业之初不讲条件、不计付出,拧成一股绳,劲往一处使。甚至不需要什么规章制度来约束,大家也能尽职尽责地干好分内之事。将大家拧成一股绳的亲情,是亲人之间的彼此放心、彼此关心。毫无疑问,这种状态对于创业来说是良性的。
但是,正如硬币的两面,亲情宝贵,这种宝贵的背后却容易滋生温情与放纵--这是现代家族企业最令人诟病之处。七大姑八大姨,统统塞进来,进来还不打紧,他们还享有种种特权。温情与放纵的结果是导致企业军心涣散,员工离心离德,事业遭受严重破坏。
事实上,许多做大的家族企业后来日薄西山,都与家族企业的管理实效有关,真可谓成也"家族",败也"家族"。
实际上,企业的发展过程,如同计算机的长期高效运作会积累更多系统碎片,让计算机变得反应渐渐迟缓一样,在企业正常发展的时候,这些问题还在暗处,假如市场环境没有发生大的改变,"李宁"会继续快速发展下去。但是"假如"永远不会出现在企业家的词典里。1997年,好日子已经过去了,躲在暗处的问题都跳出来了。
原来,从健力宝公司成功剥离之后,李宁担任董事长兼总经理。为了便于管理,他从亲戚和朋友中物色人选,李宁的哥哥、嫂子、妹妹以及表弟等家庭成员都进入了公司,妻子陈永妍也参与了管理工作。"李宁"成为名副其实的家族企业。
为了照顾其他员工的情绪,也为了鼓励有突出贡献的员工,李宁在一定程度上也默许了他人有类似的做法,像高级管理人员陈义宏便有两个弟弟在公司中身居要职,陈义勇担任着公司销售部副经理,陈义良担任着北京李宁体育用品经贸公司总经理。当时的财务总监孙明、鞋业中心总经理孟永利、销售中心副总经理陈鼎正,也都是陈义宏的老部下。
一开始,李宁公司规模小,拼劲十足,加上此前打下的良好基础,一直发展顺利,赢利状况也不错。但是随着时间的推移,这种有利情况逐渐发生了变化,各部门之间的协调、配合变得日益不顺,甚至摩擦不断,反应机制逐渐变慢,无法跟市场准确对接。员工之间也悄悄地拉帮结派,形成了"李派"和"陈派"。除此以外,还形成了以同学、老乡来划分的小团体。
1996年后,"李宁"的销售速度大幅度放缓,甚至出现了倒退,产品的市场份额一路下滑。这种情况到了爆发金融危机的1997年表现得尤为明显,公司销售收入从波峰降到了谷底,比前一年减少了6000多万。"李宁"再次因管理问题陷入发展的泥潭。
对于中国的民营企业来说,家族式管理始终是一个绕不过去的坎,起初,家庭式管理决策迅速,成员彼此信任、忠诚,发展速度快,但企业发展壮大之后,它的弊端也暴露无疑,人事安排不合理,部门之间不协调,管理指令不科学。比起企业的健康发展,人们更关心自身的利益。到了这个时候,很多管理者抹不开面子,或者不甘心自己人的利益受损,任由这种情况恶化下去,最终导致企业消亡。
时至今日,这个问题还未能够在大范围内得到解决,