文档介绍：战略新思维
第1页
战略新思维:战略定位
产业模式定位.
盈利模式定位
管控模式定位
战略新思维
第2页
明析战略定位
孙子曰: 未战而庙算胜者,得算多也;未
战而庙算不胜者,得算少也;多算胜,
少算不胜,而况乎无算乎!
战略新思维
第3页
[案例] 光明缺失定位,迷失丛林中
在2001年之前,光明乳业是中国乳业的领先者,它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业,并使其销售额实现50%以上的增长。2001年,为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长,光明开始实施“轻资产战略”,只进行少量硬资产投资,通过输出管理、技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
为严重的是,光明在外部遇到了障碍,产品滞销,牛奶在保质期内卖不出去,致使某些地方产品竟然回炉再加工,或将产期标后以延长可售时间,这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌,广州下跌30%,郑州下跌90%,长春下跌60%,A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20%。伴随危机事件,人们同时发现了另一个事实:曾经一度全国第一的光明乳业,早已跌落到了行业第三位置。
战略新思维
第4页
就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时,伊利和蒙牛做了一件很默契的事,先后登陆中央电视台大做广告,向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时,都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和,把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造,很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉,伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位,但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策,放任外部顾客的选择力量,推动草原双雄超越于自己之前。
光明是保鲜奶发家的,早在1992年,就从法国引进了牛奶保鲜概念,并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”,已建立了一整套完善的冷链系统。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位,并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍,那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“不新鲜”弱势,这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。
战略新思维
第5页
日美企业PK
同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋,它们提供几乎完全相同的产品种类,运营管理做法和技巧也大同小异,1993~2003十年间六者税后净利润总计才32亿美元,%。
虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低,但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元,%。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等,它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点,无一不具有鲜明的战略定位。
战略新思维
第7页
2、企业战略定位的核心要素是什么? 目标、路径;资源配置;管控执行;
战略业绩
目的地:愿景
出发地
财务业绩
各个部门
各子公司
各个层级
各类资源
各种能力
各类人员
管控执行
目标、路径
资源配置
战略新思维
第8页
3、战略定位的根本任务是什么? ——知己知彼明方向
知彼—环境与竞争对手:认清现状、符合实际、相互匹配。
知己—实力:动态印证、不断调整、灵活适应。
明方向—核心能力:产业、环节、形式的确定。
1995年有人建议“红高梁”零利润扩张,导致关门。
欣赏:《隆中对》
战略新思维
第9页
隆中对
凡用兵之道,以计为首。未战之时,先料将之贤愚,敌之强弱,兵之众寡,地之险易,粮之虚实。计料已审,然后出兵,无有不胜。法曰:「料敌制胜,计险厄远近,上将之道也」。汉末,刘先主在新野,三往求计于诸葛亮。亮曰:「自董卓以来,豪杰并起,跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍,则名微众寡,然操遂能克绍,以弱为强者,非惟天时,抑亦人谋也。今操已拥百万之众,挟天子以令诸侯,此诚不可与争锋。孙权据有江东,已历三世,国险民附,贤能为之辅,此可以为援而不可图也。荆州北据汉、淝,利尽南海,东连吴、会,西通巴、蜀、此用武之国,而其主不能守。此殆天所以资将军,将军岂有意乎?益州险塞,沃野千里,天府之土,高祖因之以成帝业。刘璋暗弱,张鲁在北,民阜国富,不知存恤,智能之士思得明君。将军既帝室之冑,信义着于四海,总览英雄,思贤如渴,若跨有荆、益,保其岩阻,西和诸戎,南抚夷越,外结好孙权,内修政治;天下有变,则命一上将将荆州之军以向宛、洛,将军身帅益州之众出于秦川,百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者