文档介绍：某某国际大酒店绩效考核与薪酬体系设计方案
某某管理咨询公司
二零零四年十二月
机密
2
目录
考核体系
绩效考核概述
指标体系简介
业绩管理过程
一般人员考核
薪酬体系
薪酬设计方向
薪酬体系概述
3
绩效管理的目的
战略目的
将员工的工作活动与组织的目标联系起来。国酒战略通过绩效管理体系落实到个人,当组织目标和战略发生变化的时候,组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。
管理目的
组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息(尤其是绩效评价的信息):薪资管理(加薪)决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。
开发目的
对员工进行进一步的开发,以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面,同时要找出导致绩效不佳的原因——比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。
4
设立绩效管理系统要解决几个重要问题
获取对系统的支持
选择适当的评价工具
选择评定者
确定时间安排
保证评估公平
获取高层管理者的支持
获取直线经理的支持
寻求员工的投入
注重实用性
成本(开发成本、执行成本)与考评效益成比例
根据工作性质的不同采取相应的结果测量或者是行为测量
决定上级、下级、同事、客户、自我评价的范围以及权重
决定是日考核、月度考核、季度考核还是年度考核
建立客观、量化的指标体系和客观的评估工具
建立高层管理机构评审和员工上诉系统,保证评估的公平性
5
同时应坚持以下原则
以帮助提高员工绩效为导向
定量与定性考核相结合
多角度考核
公平、公正、公开
6
考核总体维度
考核维度
业绩考核
能力考核
能力素质
专业知识技能
关键业绩指标KPI
工作目标设定GS
态度考核
7
某某国酒业绩考核的基本原则
业绩导向
量化评价
分层分类
逐级考核
根据管理人员工作责任的大小,分为不同的层次;按照工作岗位的差异,按部门分为不同类别;依据能级管理原则,建立其逐级负责的目标责任制,分别确定相应的考核内容和考核办法,一级考核一级
突出重点
便于操作
工作业绩是管理人员德才素质的综合反映,是衡量管理人员工作能力的重要依据。实行以业绩为主、量化评价,能够科学、准确地评价管理人员履行职责、完成任务情况,便于对考核结果进行分析比较,实施有效的奖惩和有针对性的培养、使用
从实际出发
公平公正
围绕酒店生产经营目标,充分考虑影响完成业绩的客观因素,力求贴近实际,科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法,做到考核过程公开透明,严格按程序办事;考核结论客观公正,具有引导激励作用
考核结果结合奖惩使用
克服分配上的平均主义,坚持效率优先、兼顾公平,把管理人员的个人利益和国酒利益紧密结合,实行严考核硬兑现,激励业绩优秀者,鞭策业绩不佳者,使各级管理人员更加注重公司价值的创造,爱岗敬业、恪尽职守、开拓进取、奋发向上,努力营造一种增创佳绩的良好氛围
抓住考核的关键环节和关键岗位特点,力求考核指标简明扼要,重点突出;考核标准清晰明确,便于执行;考核方法简便实用,操作性强;考核数据真实可靠,具有实用价值;考核资料完整准确,便于查询检索
8
关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)在业绩管理体系中互相配合
共同点
关键业绩指标
工作目标设定
针对目标岗位的工作职责与工作性质设定
由对国酒战略目标分解得出,基于关键价值驱动因素
反映关键经营活动的效果,而非全部操作过程
由主管经理设定,并经员工认同
定量衡量经营活动量化结果
由客观计算公式得出
侧重考察当期业绩
侧重考察最终成果
侧重考察对经营成果有直接控制力的工作
定性衡量主要工作不易量化的效果
由主管经理评分得出
可以考察长期性工作
可以考察工作的过程
可以考察对经营成果无直接控制力的工作
不同点
KPI与GS相互结合,实现主管领导对国酒价值关键驱动活动的清晰了解
主管领导对经营中存在问题的及时发现
各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识
业绩管理的客观基础与全面衡量标准
9
不同人员能力素质指标不同
部门经理
部门主管
一般管理人员
专业能力
一般能力
影响力
判断与决策能力
领导能力
领导能力
人际交往能力
人际交往能力
沟通能力
沟通能力
沟通能力
计划与执行能力
计划与执行能力
计划与执行能力
10
考核范围
决策层
业务部门经理
职能部门经理
业务
主管
职能
主管
一般
员工
操作
员工
A类
业绩
合同
业绩合同
B类
业绩考核+态度
C类
计件
能力考核
考试
态度
周边绩效
部门对部门考核