文档介绍：该【美日企业质量管理特色】是由【泰山小桥流水】上传分享，文档一共【4】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【美日企业质量管理特色】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。第1页/总页数5页美日企业质量管理特色导读:我根据大家的需要整理了一份关于《美日企业质量管理特色》的内容,具体内容:美国企业一直重视质量管理,其质量管理起源于泰勒,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波里奇奖4个阶段,这里重点阐述马克姆波里奇奖的定点超越。...第5页/总页数5页美国企业一直重视质量管理,其质量管理起源于泰勒,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波里奇奖4个阶段,这里重点阐述马克姆波里奇奖的定点超越。20世纪80年代,日本产品因物美价廉大举进军美国市场,这对美国企业触动很大,决心学习日本企业质量管理的成功经验。正是在这样的背景下,美国政府决定设立一个国家质量大奖。1987年,美国颁发马克姆波里奇国家质量奖,该奖主要适用于3类企业:一是制造业,二是服务业(依据销售额判定),三是小型企业(雇员小于500人)。评奖标准很严,每类企业每年最多有2个获奖者。马克姆波里奇奖的核心是定点超越,分两步进行:第一步,分析本企业与历史同期相比取得了多少进步,它能够激励本企业继续前进。第二步,企业要想获得巨大的进步,就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较,找出差距,然后迎头赶上,这就是定点超越。自颁发马克姆波里奇奖后,美国企业纷纷比照马克姆波里奇奖获得者找差距,然后定点超越,结果产品质量大大提高。20世纪90年代,美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势,马克姆波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。日本:强调自主、主动20世纪初,日本企业的产品质量并不好,在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词,当时日本人崇尚中国的"上海货"。但是,到了80年代,人们争相购买日本企业的产品,日本货成了优质产品的象征。日本企业,从劣质产品到优质产品,前后间隔仅几十年,产品质量发生如此大的变化,人们在探讨:日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么?日本企业质量管理的成功,得益于美国著名质量管理专家爱德华戴明。1951年,日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业,评奖标准非常严格,获奖企业每年最多1~2名;日本国内称戴明奖为"企业诺贝尔奖"。戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P--plan,计划;D--do,执行;C--check,检查;A-act,处理)循环上:1、计划阶段;看哪些问题需要改进,逐项列出,找出最需要改进的问题。2、执行阶段,实施改进,并收集相应的数据。3、检查阶段,对改进的效果进行评价,用数据说话,看实际结果与原定目标是否吻合。4、处理阶段,如果改进效果好,则加以推广;如果改进效果不好,则进行下一个循环。PDCA循环的特点是:大环套小环,企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环,找出问题以寻求改进;阶梯式上升,第一循环结束后,则进入下一个更高级的循环;循环往复,永不停止。戴明强调连续改进质量,把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。戴明的质量管理思想对日本企业影响很大,日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题,然后改进产品质量。经过几十年的努力,到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期,其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是:"日本的经济振兴是一次成功的质量革命"。美日特色的比较戴明循环强调自主、主动管理,即立足于企业内部;详细分析本企业目前存在什么主要问题,然后改进,特点是自我超越。马克姆波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标,即立足于企业外部,把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比,找出差距以寻求改进,特点是定点超越。事实上,日、美企业都在找差距,只是找差距的方式不同;日本企业通过戴明循环,与自己比较,找出存在的问题,然后自我超越;美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距,然后定点超越。最后,日、美企业在质量管理方面都取得了成功。为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果?这源于东、西方不同的文化背景:日本企业根植于东方文化,深受中国儒家思想的影响,强调"自觉"、"修为",敢于"舍生取义",故他们自己和自己比较,就能发现差距,然后进行改进;美国企业属于西方文化范畴,强调制度的作用,自己的问题自己很难发现,只有通过别人监督才能发现自己身上的问题,故要和优秀企业比较才能找出差距,然后定点超越。启示20世纪50年代后,市场行情发生了重大变化,从卖方市场逐步转向买方市场。在这种形势下,质量管理专家们提出了全面质量管理的思想,内容如下:第一,全面的质量,包括产品质量、服务质量、成本质量;第二,全过程的质量,指质量贯穿于生产的全过程,用工作质量来保证产品质量;第三,全员参与的质量,对员工进行质量教育,强调全员把关,组成质量管理小组;第四,全企业的质量,目的是建立企业质量保证体系。可见,全面质量管理强调动态质量,始终不断地寻求改进,但是它没有规范化、没有统一的标准。因此,企业实施全面质量管理能否成功,关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵,根据本企业的具体情况,制定出切实可行的质量管理计划。戴明循环强调自主管理、主动管理,而美国人恰恰缺乏主动性,因此戴明的质量管理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。但是,日本人深受东方文化的影响,富有主动性,自己与自己比较,就能发现问题,因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业,日本企业运用PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步。美国企业认为,自己的问题自己很难发现,如何发现自己的问题?通过别人监督。马克姆波里奇奖的定点超越适合美国企业特点,一个企业要想取得进步,就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比,以发现差距,然后实施改进。应该说,日、美企业都重视学习,只是学习的方法不同。日本企业通过自我批评实现自我,而戴明循环是自我批评的重要手段。美国企业认为,学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力,如何感受这种强大的外部竞争压力?通过他人批评,而马克姆波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。总之,日本企业,通过戴明循环实现了"自我批评";美国企业,通过马克姆波里奇的定点超越实现宁"他人批评"。通过"批评和自我批评",美、日企业都赢得了很高的质量信誉。